民生银行：为战略转型伤筋动骨

讯 2006年，民生银行进入“伤筋动骨”的关键时刻，其标志性事件是董文标就任董事长，刘永好落选董事会。在董文标的力排众议下，民生银行正在经历历史上最大的变革，从市场定位、组织架构到团队作战、激励机制的变革正紧锣密鼓地上演。

这场变革涵盖了民生银行220多家支行业务的重组：公司业务收归各地分行，对零售业务进行全面整合，支行成为彻底的零售业务营销平台。民生银行全面整合了支行的零售业务：在分行层面，市场营销部、运营保障部、个贷管理部合力打造前、中、后台三大组织管理中心；在支行营销方面，负债销售、资产销售、理财经理、客户服务主任四支团队各成犄角之势。其最终目标是，分行的管理权限进一步上收到总行管理部，由总行成立的事业部垂直管理，分行将更多地充当一个组织工作平台。

为了将变革阻力降到最低，民生银行各地分行开始了闪电式、席卷整个行业的大规模招聘运动；与此同时，对涉及人事变动的1000多名中高层管理者的强制性培训也如火如荼地展开。

对于这场变革，董文标用“伤筋动骨”一词来形容。外界普遍认为，董文标如此下狠心刮骨疗伤，完全是为了与招商银行分庭抗礼，平分零售市场天下。

董文标准认为，这几年民生银行的公司业务在中国市场上，运用传统的方式、方法已经达到了巅峰。民生银行的这种管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念严重滞后，跟国外一些先进的银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险极高、成本极大、效率低下，这就是2006年我们所面临的挑战，因此，我们的业务要进行转型和调整。

零售业务是民生银行再度腾飞的突破口，民生银行将借此成为国际金融市场的合格竞争者。(《新营销》)

• 寿山石书生立像　|　2008-05-27
• 2008年中国民企如何化危机为生机　|　2008-05-26
• 中国银行受理首例灾区无力偿还住房贷款申请　|　2008-05-26
• 2008迎接真正的全流通时代 投资者要改变单边牛市思维-华生　|　2008-05-26
• 华生:不排除奥运会成为A股拐点　|　2008-05-26