李东生

经济观察报 陈秀月/文 “4G时代将会来的比想象的还要快。TCL明年就将推出20多款4G手机。”这是TCL集团董事长李东生最近发的一条微博。

在微博上，他以“致力于中国电子产业发展的老兵”描述自己。与同时代的企业家相比，他是至今仍活跃在一线管理的少数派。

他生性便是一个不甘于安逸的人。1982年夏天，作为“文革”后第一批毕业的大学生，李东生被分配到机关办公室。他却以不想做办公室为由，主动投奔TCL的前身TTK，一个小作坊式的小厂，谋得技术员职位。就这样，李东生成为TTK第43号员工，一待便是30多年。当时的小厂，现在已是具有国际影响力的电子工业巨头。而李东生也成为改革开放以来最具代表性的企业家之一。

与李东生相识20多年的财经作家吴晓波认为，以李东生作为广东商人的聪明和商业敏感，以他的判断力和资源整合能力，应该可以早点把企业放下，把工业放下，把实体经济放下，活得更简单更潇洒。

李东生在华南工学院（现华南理工学院）的同学，也是中国彩电业的主角们，康佳陈伟荣和创维黄宏生早已离开了战场。只有李东生还不停歇。

特殊的一代

李东生将自己与三星会长李健熙相比，告诫自己“不要偷懒”。他说，“李健熙今年70多，我还不到60岁。”

他认为，TCL所在的这一代中国企业比较特殊。特殊之处在于，起步很低，未来很长一段时间企业还处于发展期。在TCL的发展中，他不允许自己缺席。“像我们这样快速发展的企业，企业的领导人一定要和团队一块打拼，才有可能有更高的发展。”在他看来，中国企业还需二三十年才会进入以职业经理人为主的管理阶段。

李东生立下一个目标，希望能够把企业推到一个更高的层次。

在20世纪90年代的中后期，中国企业开始学习西方的公司治理结构。包括TCL在内的企业都在尝试建立现代企业制度。1996年，李东生接过帅印，出任TCL集团董事长兼总经理这就注定了他踏上了一条漫长的登山路途。改制、重塑产业链、国际化、再造文化……一座座山，高度不一，但攀登的难度都不小。

那时，他已经意识到，TCL若要更进一步，完善企业治理结构应是下一段的重点。他后来回忆说：“那个时候，想得比较多的是，董事长要对企业的发展承担主要的责任，企业到底应该怎么办？”

出任集团董事长后，李东生进行公司重组，将原来的三个集团（TCL通讯集团、TCL电子集团和云天集团）又合并成一个集团。之后，李东生导演了一场具有标本式意义的产权改革大戏。

产权归属是困扰着早期中国企业的一大问题。企业家们逐渐意识到，当时的国有体制不可能让企业保持市场竞争力。同期，一批知名企业都有改制的想法，但成功案例不多。李东生和TCL　很幸运地在1997年找到改革的窗口，并得到当地政府的认可。当时主管TCL的惠州市政府领导李鸿忠带着李东生专门去找联想的柳传志请教改制经验。

但他并没有照搬联想的经验，筹备4个月后，他提出适合TCL的“不动存量，动增量”的改制方案。TCL首先彻底清核了企业的资产，总计有3亿多元的净资产（不包括职工宿舍等已分配的福利资产）被界定为国有资产。改制方案的基本思路是在界定资产总额的基础上考核每年资产增量，期限为5年，考核基数环比递增。资产基本增量作为企业资产的合理收益，全归政府；超额增量部分做二次分配。在超额增量的分配上，也是政府拿大头。而以李东生为代表的经营团队在完成考核指标后得到的利益不能立刻兑现，要转成公司股份。

1997年5月，TCL集团与惠州市政府签订了契约，开始5年的资产授权经营。为此，李东生个人还得先行支付50万元的保证金。李东生为改制押上父母的房子。5年之中，TCL的国有资产增值率高达261.7%，再造了两个TCL。李东生不仅拿回了质押的房产证，也和同事们成为TCL的新主人。2001年底，TCL的股份结构也变成国有占据58%，管理层和员工持股占据42%的新结构。

地方政府的支持是TCL改制成功的重要原因。李东生回忆说，“假如过了那个阶段，或者5年以后再签这样的协议，我也不敢签了，因为已经没有这种机会了。”

超越自我

李东生的书架上，摆放着出自国内外名家的管理类书籍。有一段时间，那段时间李东生常拿曾国藩的书来读。“曾国藩不是特别聪明的人，我也不是特别聪明的人，认定目标后就坚忍不拔地去实现，这对做企业是非常重要的。”他说。

那段时间，李东生从人生的巅峰跌入低谷。2004年TCL一举收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，被认为是“中国企业首次在主要产业领域经济规模位居世界第一，对中国企业的崛起具有里程碑式的意义”。在收购汤姆逊彩电的三个月后，TCL与阿尔卡特筹建手机合资公司。两次重大的并购行动让TCL的国际化战略跃上了新的平台。

在他成为最受欧洲产业界关注和欢迎的中国企业家之时，跨国整合的问题正扑面而来。

2006年，他突然发现，TCL正处于国际化困境。资金、技术、人才的储备、对欧洲法律、文化、风俗以及市场的了解，TCL都面临重大挑战。同年，并购的国际业务全面亏损。TCL国内业务也陷入困境。TCL股份2005年报巨亏，并在一年后带上ST帽子。

他甚至被冠以“中国上市公司最差CEO”。隐忍的李东生在TCL内部论坛上发表《鹰的重生》。他在文中承认了国际化苦战给TCL带来的困扰，反思了三大管理失误，检讨自己“无暇顾及权利推进企业的文化变革与创新”。2007年底，TCL终于以3.6亿元的盈利脱掉了ST的帽子。

李东生一生景仰曾国藩，他最欣赏的格言是“打落牙齿，和血吞之”。尽管困难险阻，李东生从未放弃过TCL的国际化梦想。2001年，中国加入WTO，中国的产业将会逐步完成开放。李东生意识到，只守中国市场的企业，长远来看一定是不行的。这是促使TCL下决心做并购，开展国际化的原因。

《鹰的重生》这篇自我剖析的公开信，不仅预示着TCL的重生，也是李东生的自我进化。他的个人管理风格也出现了重大转变，从温情管理转到制度化生存。