52岁的农民陆兴旺（化名）是中粮江西进贤县水稻合作社的早籼稻种植户，他的种植区毗邻中国最大的淡水湖鄱阳湖。陆兴旺用“天赐恩泽”来形容这里的湿润季风型气候和日照充足。2008年5月，陆兴旺与中粮江西米业签订了种植协议，成为了中粮鄱阳湖平原几千个种植户中的一员。

“以前，一家一户的分散经营，土地产出率低、农机具层次不高，这些让农民犯愁。最初，我们担心中粮能否兑现收购承诺，而中粮担心在这块土地上能否生长出最优质的水稻。”陆兴旺说，后来中粮在每个合作村内设立了技术工作站，定期派技术员来给农户培训水稻种植技术，从标准化育苗到转栽、施肥、除草、滴灌和采摘等十几项技术。“从春播秋收季节，技术员和我们在一起忙活。”他说。

让他记忆犹新的是，作为种植户代表出席中粮集团（以下简称“中粮”）的一次内部会议，席间，董事长宁高宁向身边的农户们请教有关种植的知识，在场的有来自农垦系统农场的场长，也有个体农户。除了江西鄱阳湖平原，中粮还在辽宁东港、吉林梅河口与当地农户组建了专业合作社。中粮米业总经理杨红表示，目前，“福临门”大米全面推广合同订单模式。在东北的种植基地，灌溉用水源来自长白山的自然水系，其中东港市南邻黄海，东依鸭绿江，受到海水以及江水混合浇灌的影响，那里的黑土地具有得天独厚的优势。

除了在水稻种植之外，在新疆屯河广袤无垠的土地上，中粮拥有50万亩的番茄种植基地，21家番茄加工厂各每天处理鲜番茄4.62万吨、番茄酱出口量占据了全球贸易量15％的份额；同时，这家大型国企开始进军养殖业，继以1.94亿元的价格收购肉制品公司万威客100%股权后，其投资150亿在天津、武汉、江苏东台等城市建立了三个年出栏量100万头的生猪养殖基地。

事实上，中粮正在进行的变革，不仅仅是一条“从田间到餐桌”的全产业链打造，同时也是在中国农业发展史上由大型企业主导的一个新尝试，即从土地集约经营、农业现代管理到城乡一体发展的“中粮模式”。

价值链转型

种植、养猪，这是宁高宁为其设计的全产业链价值战略的缩影。早在1987年，中粮就主管着全国49家粮油食品分公司，职工总数超过了12万人，这个老牌国企是名副其实的世界上最大的农业公司之一。不过，随着《1988年外贸体制改革方案》的出台，以及“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”的要求，中粮也开始了被“肢解”的行动，昔日旗下的49家分公司在一夜之间自立门户，一下子成了中粮集团最直接的竞争对手。曾经165.15亿元的中粮集团总资产一夜之间缩减到了25.26亿元，净资产才只有6625万元，而员工人数也一下子从12万人锐减到不到500人。

此后，中粮开始转型，向实业化进军，相继做过彩电、纺织、陶瓷等等业务，但最终都没什么起色。贸易还是实业化，究竟将谁放在第一位，或者干脆兼顾贸易和实业，两条腿走路？这样的问题一直成为中粮寻找战略出路的最大反思点。

显然，在上任的六年间，宁高宁对中粮价值链进行了反复的研究分析。“从行业看，农业服务业我们是不可能做了。大宗农产品的贸易，要关注的一是政策，二是物流设施。从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模，在这方面，我们目前做得比较多。”

摆在眼前的现实是，在残酷的市场竞争与大规模兼并过后，欧美国家以仓储为基础、工业为支柱、贸易为龙头、物流为延伸的大型粮食跨国公司和粮食企业集团，已经成为当代粮食现代物流的主要代表，但中国的粮油行业还处于分散作战的局面。

“以前，中粮虽然承担了我国95%以上的粮食进出口贸易业务，但由于国内粮食内、外贸的旧体制，中粮内、外贸一体化经营一直难以实现。国内缺少粮食专用码头、仓储等基础设施，导致粮食物流体系严重滞后，因此，我们认识到必须在种植、仓储和物流两端下功夫。”杨红说，“正因为如此，中粮的商业模式由原本单纯的出口＋贸易业务，从2004年开始转型为贸易＋工厂＋销售的模式，调头进入了国内市场。现在的中粮是通过收购、加工，增强产品的自我供应能力，同时以加工厂为核心向产业链上下游延伸，逐步建立工厂＋营销＋品牌的商业模式。”

她认为，新市场的竞争最关键的是真正实现整个流通价值链的循环，从种植、生产调度、购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发、营销网络等各个的环节的有效整合。

控制源头

“我们与农户之间的订单种植协议很细致，包括约定种植品种、数量、质量标准、农残标准及收购价格，一切从源头开始管理。我们会定期安排专业培训师给农户进行培训和心理疏导，尤其是在面对产品价格波动时，如何减轻压力，让他们在思想上没有负担。”杨红说，“订单种植不仅是一场田间的战斗，也是一场心理的战斗，目前，已经形成一套完整的产品价格波动的抗干预模式。”据其介绍，如今合同种植占中粮米业总采购量的20%左右，未来将尽可能扩大这个比重。

“你不能把订单抛给农户，然后什么都不去管。全产业链管理其实是一个非常复杂而系统的工程，首先要从源头开始。”她说，“我们从这套管理体系中选出了26个关键管控环节，最源头的可以追溯到对土壤、水源等因素的考量和甄选；而最末端的则是要去收集消费者的意见。中间种植收割的环节，从施肥、用药、收割、晾晒等关键流程也都要管，而在加工、物流到售后14个环节，对产业链的全程管控是解决大米品质安全的关键，我们全程实行 ‘跟班检验记录’、‘过程检验记录’的管理制度。从原料、生产、运输、物流等等，这其实是一个无缝对接，要全面接管、全过程控制。”

但是，现在国内粮油企业中能够实现全产业链管控的其实凤毛麟角。目前，中国大米市场仍然以散装米为主导，整个行业面临着“小、散、低”的现状，行业鱼龙混杂，产品质量安全难以保障。中国粮食行业协会会长白美清日前在“呼吁企业自律，为市场提供放心大米”会议上指出，“最近食品安全问题层出不穷，必须加大行业整合力度，才能实现资源有效整合，大品牌、大市场、大生产是必然趋势，由具有产业链全程管控能力的企业带动整个行业规范、升级。”

管理风险

事实上，在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。ABCD国际四大粮商ADM、邦基(Bunge)、嘉吉 (Cargill)、路易·达孚(LouisDreyfus)均采用全产业链模式。

其实，食品行业比较适合做产业链，做下游，做品牌，做消费品，失败的人也很多，但是成功以后，稳定性和增长性很好,而中粮有这个能力从上、下游来做。杨红说，“随着食品支出在人们的消费比重中的下降，现在粮油已经比较容易取得溢价了，同时由于近期食品安全的问题不断出现，让消费者希望有企业来做基于产业链驾驭品质的事情。”

面对强劲的对手，中粮加紧了跑马圈地，在过去的一年中，继在天津开工建设600万吨加工能力的粮油综合基地后，黑龙江绥化市上马了年加工30万吨水稻的工厂项目，使其大米产能扩大近一倍；而在大连建立的中国首个临港型大米加工厂总投资额3.14亿元。

不过，“全产业链”并不是一件容易的事，最大的困难就在于产业链之间的衔接。“目前，中粮的全产业链战略面临两个问题，一个是产业自身目前在上、下游之间如何完全对接，另一个是中间有很多投资或者是其他产业链的资源如何整合进来，中粮目前正在做这个事情。”宁高宁坦承，目前的状况下，中粮各产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。

“全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。”他认为，如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事情，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。造飞机的不搞旅游，搞地产的不搞建材。但从现在的实践看，粮食、食品上下游全产业链的组合是合适的。