王凯
从年初到现在，作为全国的龙头房企，金地集团从组织构架，到人力安排，再到资本市场的对接，作出了一系列的变化，这背后是金地对过去两年市场急剧变化的深刻体会。如何能够让公司平安、高效地走下去？前行中，更应该注重的又是什么？带着这些问题，本报记者专访了金地集团董事长凌克。
经济观察报：回顾2008、2009年，印象最深刻的一点是什么？
凌克：在熊市中要拼实力，在牛市中要拼策略。
回顾2008年，金地集团上下都经历着考验，公司一直坚持以理性的态度看待市场的调整，并以积极的态度去应对。2008年公司面对市场形势的急转直下，及时调整经营策略，通过多种措施优先保证销售回款，加强现金储备，降低财务杠杆，从而在确保公司财务安全的同时，业绩也同步跑赢大市。而2009年，公司首先看到的是在市场底部中孕育的机遇，但也对面临的调整抱以清醒的认知。经济下行和房价的回归理性的过程中，所涌现出的优质土地资源和发展机会，以及市场秩序的重塑提高行业的集中度，留给了金地更为开阔的发展空间。
经过了2008年及2009年前三季度的洗礼，留给我们最多的思考就是，在我国房地产行业高速发展的大路上，企业要想走好、走稳，持续地走下去，必须学会驾驭自我的好胜心，要紧密遵从“市场先生”的步伐，在追求快速发展的同时，做好风险控制；在保持稳健的同时，要积极创造和把握机会。以战略型管理为导向，提升公司管理能力和运营效率，切实有效地提升公司的软实力，所谓笃行方能致远。
经济观察报：近两年来，伴随宏观调控，市场发生急剧涨跌。从2008年开始的调整，至现在逐渐平稳，公司遇到的最大挑战是什么？是如何面对这个挑战的？
凌克：金融全球化联动日益加深的外部形式，使我们面临的市场环境更加复杂，同时市场短期内存在的快速剧烈波动，使宏观调控政策的不确定性必然较之前更难被市场经营主体所把握，这给我们在制定、实施和调整发展战略等重大决策上提出了更为严峻的挑战。我们意识到：公司要做长跑型的企业，就必须更坚定方向和节奏。在快的时候，时刻思考慢的必要；在慢的时候，时刻分析快的可能。
为此，我们从2008年开始加强自身在宏观经济以及房地产行业走势方面的研究与判断能力，着力进行投资决策体系的提升与完善，并重点对投资决策流程进行了优化与梳理。同时，我们思考在企业内部建立风险对冲机制，确保企业快速成长中的稳健性。可以看到，经过2008年金地公司成熟度更高了，市场监控能力和经营策略灵活性更高，因此我们2008年业绩跑赢了大市，同时在2008年底敏锐地感受到市场的回暖，签下了西安南湖项目，在2009年2月就启动新一轮投资计划，并在4月成功获得上海地块。
经济观察报：2009年的积极财政缓解了流动性紧张，库存的缓解令土地储备问题重新出现，一些核心地段，竞拍激烈，对于地产公司“命脉”，公司的土地策略是如何确定的？金地今年融了不少钱，另外从银行又获得了很多信贷支持，是不是打算在下半年和明年就收购大量土地？
凌克：在今年初，金地集团已制定出了“聚焦已进入城市寻找投资机会，并根据不同市场所处的不同调整阶段，因地制宜进行投资”的投资策略，并且通过规模控制、战略研究先行等措施，严控投资风险。
需要指出的是不能简单地理解融资就是为了购买土地。资本市场的一项重要功能就是通过对资金流向的引导，促进资源的优化配置。因此，上市公司需要借助资本市场的基本功能，谋求更好更快的发展。金地集团的融资目标是建立在对未来3年规模性增长的战略思考上，我们认为，经历了2007年全国性房地产热潮后，2008年—2009年房地产市场经历了一轮较大深度和广度的调整。日前国内品牌房企未来均处于一个扩大规模、加速发展的阶段，抓住此次行业整合发展的机遇，进一步突出行业竞争优势，做大做强做优公司主业，才具有真正的意义。
金地无意于地王，也不会盲从和激进。金地集团年初制定的投资目标不会变，四季度的投资力度不会有前三季度那么大，但是不排除有优质土地资源我们仍然会积极把握。在未来的投资拿地决策上，我们都将严格坚持公司制定的投资策略与风险评估标准。在新项目投资方面，我们需要依据各地块的区位优势、升值潜力以及区域市场特有的发展趋势综合考量及调整。
经济观察报：面临激烈的土地争夺战，金地在拿地时会坚持什么样的拿地标准？一直以求稳见长的金地，对“土地命脉”如何把握？
凌克：土地是企业的命脉。金地对投资的战略管理主要体现在时间和空间两个层面上。首先在空间上，主要是整体投资规模下的空间布局问题。公司会根据规模化发展的战略目标，与财务能力的匹配程度，以及对宏观市场的预判，确定年度的投资额度。同时，根据对区域市场的潜力、子公司的经营能力和子公司发展需要进行投资规模的空间布局规划，确保投资布局的合理性。因此金地强调的是城市驱动。也就是说，我们首先关注的是城市的发展水平，经济规模、收入水平、人口基数、房地产发展水平，通过综合因素的考量，来选择在哪些城市获取土地。目前金地已经进入的14个城市，都是通过这种科学理性的分析后确定的。也正是有了这种对城市的长期看好，我们也才希望能够进一步深耕这些城市。
在时间上，通过战略管控机制确保投资的质量和时机，能够做到低点拿地。金地对拿地时点的研究并不仅仅关注短期，而是放大到2-3年的市场形势。因此要考虑在未来2-3年市场趋势中当前的土地价值。同时，金地加强了投资管理体系建设，不仅仅建立了一套对地块投资收益率、结转速度等定量指标的评价标准，而且将子公司整体投资表现、项目收益与个人收益挂钩，从而使每一块土地获取在执行层面上工作更细致、风险控制更全面，从而确保拿地质量。
经济观察报：年初金地调整了组织架构，现在的管理架构是怎么样的？怎么管理全国的项目？能通过什么具体管理办法让在异地的拓展更高效？
凌克：金地的组织管控模式属于战略管控，例如战略制定、融资和投资规划、经营计划、财务调度等涉及公司长远发展规划和战略导向的在集团集中管理，各个区域主要进行项目运营。公司年初进行了组织架构调整，新增了战略管理部门，其主要职能是：制定集团战略规划、外部环境研究（宏观经济、地产发展、竞争者研究，宏观房地产市场的研究与监测）、战略执行体系 （战略执行保障体系的建立和维护）、全集团投资规划、管控模式研究和管理诊断、流程研究。目前通过上线经营信息系统、建立投资规划模型、改善项目投资分析模型等方法，大力提高了对决策支持工作的质量，同时通过建立季度滚动的投资管理提高公司战略应变的及时性。另一个新增部门是审计法务部，其主要职能是风控体系建设和风险防控。此外产品研发部加强了对市场研究、产品线研究和建筑技术研究方面的投入和力度，目前金地的产品战略规划已经进入到产品线细化实施阶段。
经济观察报：2010年，对于公司最重要的是什么？前行中最为强调的是什么？
凌克：2010年对公司来说最为重要的是如何实现有质量的增长。国内的房地产市场发展时间还不长，借鉴外国的行业发展规律来看，国内的房地产市场仍处在成长期，并且会持续较长一段时间，而在这个阶段市场的波动和不确定性增加。对企业来说，前进中必须关注到成长的质量。成长的质量来自于，对快速变化的市场的应变和适应能力，调整中孕育了机会，而机会青睐于最能把握时机的企业；同时，应该看到房地产收益率的下降，必然对运营效率和产品竞争力提出更高的要求，产品创新和管理机制的创新都将为企业发展注入动力；同时，要坚定地意识到房地产金融是个大的趋势，资本市场对房地产发展的推动作用将更加强大。未来，金地将在拓宽多元化融资渠道上继续积极探索，建立产融一体的金地跑道。
