幸存者的“特种部队”（1）
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在这一市场，较少的亏损就意味着更大的胜利。而这一切得益于摩根大通CEO杰米·戴蒙(JamieDimon)手下所领导的一支“特种部队”——风险管理团队。
“特种部队”
开报告会是Dimon系统的一个重要环节。
Dimon每个月都会和6个业务运营部门的管理人员分别召开会议，会议时间一般长达3个小时甚至一整天。会议围绕一份份异常详尽、厚度可达好几厘米的报告手册展开讨论，这些报告被称为行政管理报告（EMR）。光是今年前六个月，有关信用卡分部的EMR报告便长达1000页。
进行会议检讨是为了确保每款信用卡或者其他任何产品都有能力独立实现盈利，而不需要依赖其他产品。Mandelbaum说：“Dimon希望从法律到营销的所有企业开支，都能够根据所开销的数额分配至各个业务，确保这些业务在扣除经常性开支以后还能真正实现盈利。”
Dimon的团队有两种标志性的做法可以反映Dimon的思维方式：第一，他们从行政管理报告着手，对业务的方方面面进行发掘以获取详尽的资料，特别是找出有问题的数据，然后迅速向全公司报告。该团队致力在零售、投资银行及资产管理之间充当信息交换的角色，同时还不遗余力地在各分部之间销售产品。第二，如果数据显示某项业务的风险确实比表面看起来要大得多，那么，不管它看起来是多么的有利可图，他们都会毫不犹豫地将它剔除。该团队最大的优势在于它乐意避开竞争对手所追捧的产品，尽管这样做往往会使他们牺牲很多短期的利润。“在这次危机爆发前，每个对手都争着去买那些我们不想要的产品，”Dimon说，“那么我们就让他们如愿以偿。”
在这种理念的帮助下，摩根大通成功地避免了结构性投资工具（SIV）会带来的重大亏损。SIV是指由银行设立但不计入其账内的各种按揭贷款、信用卡贷款及其他债务。在Dimon到任之前，Winters和Black完全不沾手SIV。其中一个原因是SIV需要使用一种称为信用违约掉期金融工具来防止亏损，而信用违约掉期的成本非常高，这使他们懂得SIV涉及的风险非常大，而其他投资者却忽视了这个重要的警示。Winters和Black还担忧，如果发生信贷危机，摩根大通将不得不把SIV资产纳入自己的资产负债表内。“我们知道如果与SIV扯上关系，一旦发生危机，SIV会给摩根大通带来多大的麻烦。”Winters说。
在2004年收购美一银行（BankOne）时，摩根大通发现它本身也持有80亿美元BankOne设立的SIV。Black和Winters坚持要将这些SIV出售。Dimon起初并不赞成他们这样做，因为他认为银行顾客都十分热衷于购买SIV。但Winters和Black坚持认为不值得为SIV的微薄收费收入而冒那么大的险，Dimon最终被他们说服了。不久，他们便将这些SIV出售了。现在看来，此举真有先见之明：花旗银行不得不将价值580亿美元的SIV计入其资产负债表，汇丰也承担了350亿美元亏损，而摩根大通的SIV风险则为：零。
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