此次平安在管理上对深发展进行温柔整合，与平安当初对深圳市商业银行的整合手法完全不同。当初中国平安引进了由20多个海外金融人才组成的“豪华”管理团队进驻深商行，动作很是“剧烈”，而后与本土管理人员产生了磨合问题。有了经验教训后，此次对于深发展高管换血上非常“温和”。

股权整合的最佳选择

中国平安旗下已拥有平安银行和深发展两家银行，已经造成了同业竞争问题。在下一步平安参与深发展增发将股份提升至接近30%之后，如何与深发展整合合并将提上议程。

“监于监管机构的要求，三年他们必须解决，问题解决可能快于三年。”纽曼在达成收购协议时表示。

中国平安下一步如何合并深发展已成为关注焦点。多数研究员认为，中国平安成功整合了深圳市商业银行，而整合深发展最有可能循此途径。中国平安对深圳市商业银行的整合前后不到三年时间，其2006年成为深商行的大股东后，随后将旗下平安银行注入到深商行，深商行在吸引平安银行后更名为深圳平安银行，并于2009年2月深圳平安银行更名为平安银行，最终完成了中国平安的“统一”经营大略。

假如循此路径，中国平安首先要做的是，下一步参与深发展的增发，将拥有深发展的股份从目前的21.44%（16.76%来自接手新桥手中的股份，其余为平安原拥有）提升至接近30%。

接着中国平安需要将规模相对深发展来说“较小”的平安银行，注入到深发展。“平安在参与深发展增发股份达到近30%后，如果将平安银行再注入进来，股份有望提升到40%多甚至接近50%。”伍永刚粗略估计。在此步最为关键的合并完成之后，接下来只是更名所走的流程了。

当然除了注入平安银行，中国平安还可以在参与此次增发后，继续参与增发以提升股份比例，“平安此次参与深发展的增发后，日后深发展的定向增发不一定非要对中国平安。”伍永刚认为。显然，将平安银行注入深发展，对平安银行吸引合并仍是未来进一步整合的最佳选择。

业务整合待解

中国平安拥有深发展股份21.44%，为第一大股东，双方在业务上的整合应在股权进一步整个后。

“进行全面兼合的话，需要股权方面进一步解决，要达到50%才可以做。目前业务上大规模整合不可能，将会进行较浅层面的合作。”唐亚韫认为。

“深发展贸易融资、对公业务方面较为出色，会保持深发展原有的特色，零售业务方面会进行合作。”伍永刚认为，双方将会首先从零售业务方面入手，另外信用卡也会有合作的空间。

唐亚韫认为，目前对平安寿险好处更大，可以扩大寿险的渠道、网络、客户。至于深发展的“好处”除了解决资本之渴，在零售银行上得益于中国平安客户外，还可以做交叉销售，扩大自身的吸引力。显然，中国平安将4500万的保险客户嫁接给深发展还没那么简单，不过，深发展在18个城市的200多个网点，倒是可以为中国平安的保险业务迅速扩大销售渠道。

对于整合另一重要方面——文化融合问题，唐亚韧认为并不像外界担心的那样。“首先平安已有混业的经验，另外银行、保险本身有可兼融性，加上深发展文化战略比较有活力，又与平安同处一城，与平安文化有许多共通之处，所以没有太大实际性的挑战，文化导致整合失败的可能性小。”