宋志平首度回应质疑中国建材“要扩张不要萎缩”

经济观察报记者刘伟勋 大手笔接连不断的央企中国建筑材料集团为自己制定了又一个雄心勃勃的新目标：在2009年年底前，将自身的水泥产能从目前的8400万吨增加到1.74亿吨，行业排名跃居中国首位、全球第二。

而在2005年，中国建材集团的水泥产能仅有450万吨，位居国内前五名之后。经过不到五年的大规模联合重组和行业整合，这家中国最大的综合性建材企业试图实现水泥产能激增40倍、销售收入增长超过20倍的超常规发展目标。

无论是在中国的水泥行业还是全球产业界，不同寻常的 “中国建材速度”似乎都是一个难以复制的奇迹。持续不断的联合重组和资本运作，使几年前还默默无闻的中国建材集团迅速成为引人注目的明星央企之一，也让业界为这家规模不断扩张的整合者拍手叫好的同时，或多或少产生了一些疑虑。

“通过联合重组一路走来的中国建材集团，具备跨越式超常规发展的内在能力。我们要把握行业重组的机遇，不能拖拖拉拉。”4月16日，中国建材集团总经理、中国建材股份有限公司（3323.HK，以下简称 “中国建材”）董事局主席宋志平向本报介绍了公司的成长模式和整合实力，并正面回应了业界关注的几个焦点话题（参见本报3月17日报道《一份质疑书直达国资委 “整合者”中国建材整合临考》），如中国建材集团的扩张速度是否过快，人才、资金能否支撑企业快速发展、如何防范风险和推进整合等。

当天，中国建材与民生银行签订框架协议，获得了后者90亿元的大额授信。这是该公司去年12月获得交通银行北京分行150亿元综合授信后，又一次获得金融机构的资金支持。据了解，这些授信中的一部分资金将用于加快推进中国建材在水泥行业的联合重组。

高速扩张

4月17日股市收盘后，中国建材集团旗下在港上市的核心子公司中国建材公布了2007年的年度业绩。水泥业务联合重组所带来的销售收入和利润大幅提升，成为这份“成绩单”中最大的亮点。

2007年，中国建材销售收入劲增63%，达到105.14亿元；净利润激增206%，达到9.12亿元。其中，水泥业务销售收入47.53亿元，水泥及熟料产量3620万吨，分别比2006年猛增115%和87%。

中国建材水泥业务的狂飙突进，得益于旗下子公司中联水泥和南方水泥不断推进的联合重组。尤其是该公司联合浙江邦达、江西万年青、湖南国资委等单位于2007年9月合资组建的南方水泥，使其一举奠定了在东南经济区水泥市场的龙头地位。

据不完全统计，在水泥行业，中国建材最近两年完成重组了10余家水泥企业，还与61家水泥企业达成了重组意向，计划在明年年底前陆续签订正式协议。中国建材集团已经和准备投入的重组资金接近200亿元。

中国建材董事局主席宋志平告诉本报，公司大力推进行业重组的主要考虑是，中国建材行业正处于一个结构调整的历史机遇期，这个机遇既不会经常出现，也不会永久存在。“我们应当通过联合重组的方式抓住这个机遇，实现企业的跨越式发展，并带动建材行业的产业升级和结构调整。”他说。

目前，中国的水泥行业仍处于高度分散、技术落后的状态，企业大多各自为战，这种格局为具有政策、资源优势的大型央企推进行业整合提供了机会。中国水泥协会副秘书长庄春来指出，水泥行业靠新建扩张的道路越走越窄，国际水泥寡头的成长历程证实，兼并重组是企业做大做强的最快捷之路，加之国家产业政策的鼓励和支持，我国大型水泥企业兼并重组的条件已经成熟。

2006年在港上市后，中国建材试图通过联合重组，对水泥行业进行组织和技术的双重调整，改变水泥企业效益不佳的现实。

中国建材的高速扩张在赢得掌声的同时也引发了一些人士的疑虑，有市场人士担心，中国建材的人才、管理、资金可能跟不上如此大规模的扩张。

宋志平回应说，中国建材收购的着眼点不仅是工厂、设备和矿产资源，更重要的是着眼于企业家、管理者、技术团队和员工。在重组后，中国建材不会把企业的原有人员换掉，而是保持人员稳定并充分发挥他们的优势。“我们没有遇到人才紧张的问题。”他说。

在资金方面，中国建材上市后，通过配股、发债、争取银行授信等手段，获得了超过接近300亿元的发展资金。

防范风险

最近几年，包括中国建材在内的多家央企通过重组并购实现了规模快速扩张。如何防范扩张中存在的风险，成为备受关注的话题。

事实上，在联合重组中防范风险，使风险可控且可承受，也是宋志平在掌舵中国建材中坚持的一项重要原则。据他介绍，在国际知名投行、会计师事务所、律师事务所等中介机构群体的协助下，中国建材形成了一整套较为完善的风险控制系统。公司每一个重组项目都经过详细的市场分析、专业的法律与财务尽职调查，以及规范的审计评估。

在具体操作上，据中国建材总裁曹江林介绍，公司在与目标企业进行了一轮又一轮认真细致的价格谈判后，才会签订意向书、备忘录和收购协议。在具体执行层面，中国建材制定了一整套详尽的重组执行指引，包括签订项目的EV(企业价值)标准、付款方式选择、收购比例、股权处理，以及签订合同流程、付款流程等。

曹江林层在2007年9月组建南方水泥公司时表示，公司的整合将首先从四方面着手，一是总部进行统一的投资规划，成员企业不再具有投资职责；二是推进煤炭等大宗原料的集中采购；三是重组债务结构，降低融资成本；四是进行市场协同，抑制恶性竞争。

据宋志平介绍，在整合方面，中国建材实施了以财务为主线、以绩效为目标的管理整合，在实现规模战略目标的同时，组织新入企业迅速进行市场协同，实施集中采购、销售协同及管理一体化，并进行了 “五化”（即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）＋KPI的管理整合。

“目前整合已初见成效。”宋志平说，以浙江地区为例，中国建材建立了区域价格协调机制，响应浙江水泥协会的限产保价号召，实施了恢复性价格升，使企业盈利有了明显增加。在东南经济区，中国建材初步实施了原材料的集中采购及产品的市场协同。同时，发挥资金优势，降低各企业的融资成本和财务费用。

访谈

经济观察报：有市场人士认为，中国建材最近几年扩张的速度有些过快，你对此怎么看？

宋志平：中国的建材行业正处于一个结构调整的历史机遇期，国家的产业政策鼓励淘汰落后产能，增加集中度。中国建材作为一家央企背景下的上市公司，应很好地把握这一机遇，而不是拖拖拉拉，萎缩不前。

对于一个企业来讲，在不同的阶段里，有不同的目标。在其中的一段时间，成长会快一些。

中国建材自成立以来，依靠联合重组不断发展壮大。在联合和整合上，我们具有一定的经验，具备成熟的商业模式和管理模式。在联合重组的历史上，我们没有出现过任何大的风险。可以说，在这样一个重要的机遇期，我们具备跨越式超常规发展的内在能力。

经济观察报：在成长模式上，中国建材为何选择了联合重组？

宋志平：中国建材2006年上市后，就在认真研究自己的成长模式，最终锁定为行业重组的方式。在建材行业，我们不可能以新建项目的方式来做“加法”。我们要走一条落实科学发展观，把现有资源进行优化、结构进行调整、技术进行升级的道路。为此，我们采取了资本运作和联合重组两轮驱动的办法来进行成长。

媒体、行业对任何一家企业的发展，都可能有这样那样的看法。即使是很多成熟的战略家，也可能有不同的战略思考。这些都是正常的，每个企业有自己的成长模式。我们力争做到抓住机遇，而不是在机遇面前犹豫不前，把机遇丧失。

经济观察报：中国建材在大规模的联合重组中，有没有遇到人才紧张的状况？

宋志平：如果中国建材采取的是完全新建的方法，你会提出来，厂长、经理在哪？其实收购、重组联合，是对现有资源的整合。企业最大的资源就是管理者、技术团队和员工，在联合和整合的过程中，要发挥现有企业的人员优势。如果把每个企业都收来，把人都换掉，全都自己派出和招募，那肯定面临人才紧缺问题。

我们收购的着眼点不仅着眼于工厂、设备和矿产资源，更重要的是着眼于人才，成熟的企业家、优秀的管理者、优秀的技术团队和员工。我们收购的所有工厂都在非常平稳地运转。人才紧缺这个问题在中国建材的收购里是没有遇到过的。

中国建材是一个重组的大家庭，不存在“土著”和“外来”的问题。包括我在内，大家都是不同的时间，从不同的地方因重组加盟的。

经济观察报：中国建材如何应对联合重组所需的大量资金？

宋志平：目前整个社会不缺资金。关键看企业目标对不对，所做的事情是不是符合逻辑，是不是被投资者赞同和肯定。如果这些都成立，就不会发愁资金的问题。

我们除了获得银行贷款和授信外，也从资本市场多次融资。我们同时得到了资本市场和金融市场的双重支持。之所以能得到双重支持，不仅是因为我们的目标和逻辑正确，还因为我们有稳健的经营和良好的业绩。

宋志平首度回应质疑 中国建材“要扩张不要萎缩”

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