1.2亿成立合资公司 神州数码IT服务二次转型(2)

郭为定义的“战略性成功”的标准就是IT服务业务开始赚钱，并能够持续的赚钱。公平地说，从“战略投入期”转入“业务贡献期”。并非所有人一开始就认为郭为选择的是件明智的事情。

2007年，神州数码宣布全面向IT服务转型时。这家脱胎于联想，年营业额19,865百万元港元、涉足领域跨越了消费和企业级两大市场的公司，一直更像是一家渠道商——它90%的利润全来自分销业务。

现在，神州数码的挑战不是证明IT服务能够赚钱。而是如何持续盈利。“真正再往后走，我必须考虑新的技术的变化，给我们哪些创新的机会。仅仅依赖于今天的神州数码的利润是不可能达到这个目标的。”郭为说。

2008年，郭为决定成独立的供应链服务部门，选择以更多元的IT营销服务取代单纯的分销代理模式。这使得神州数码内部更像一个超级“中药铺”，根据不同客户需要抓药，整合神州数码后台丰富的产品线和解决方案。

2009年，神州数码宣布根据三大类客户（行业客户-MA、企业级客户、SMB及个人消费者用户）将业务单元划分六大战略本部，以便及时把握市场机会。

根据2009年IDC的报告，金融、政府、电信、制造业等四大行业仍将大约占据中国IT服务市场的70%。目前，金融、电信、政府三大行业的相关解决方案和咨询团队人数已经超过5000人。神州数码电信行业整体签约额比上财年同期增长114%，市场排名第一。

在2009年神州数码创新论坛中，郭为曾向记者透露，神州数码将寻找IT服务业务的新增长点。他确信，这将是一种全新的业务模式，并随时准备在时机成熟的时候再次出手，“如果有必要，那就再进行一次转型。”他说。

叫板IBM

有了合资公司，神州数码将可以切入下一个利润增长点更高，过去一直被IBM等竞争对手占据的高端市场——IT运维服务领域。而目前，作为中国最大的IT服务提供商，神州数码整个公司来自IT服务的净利润率不及IBM的一半。

一方面，神州数码试图进入这个利润率更高的领域，要面对的问题有几个方面，一是整体的专业服务能力。IT运维服务与硬件集成和软件开发服务不同，更注重对IT技术以外的行业的理解、以及服务经验、品牌、咨询顾问是否到位等等。另一方面，咨询顾问团队的数量也是一个问题。要覆盖更大范围、更多行业的客户，神州数码需要更有经验的成熟团队。

根据合作协议，合资企业将从事于内地各城市发行的“市民卡”的应用方案及运营服务业务，包括为“市民卡”开发创新的应用系统、提供“市民卡”系统日常运营及支援服务，以及开拓“市民卡”增值应用，以配合内地“数字城市”的发展。“数字城市”是内地城市的重要发展战略之一，目标是透过建立完善的信息科技平台，提升城市管理和服务效率，为市民提供方便、快捷、可靠的多元化服务。

据咨迪顾问保守估计，2009年中国IT服务市场总规模达到700亿，其中运维服务占30%，增速最快，达到22%，未来“有巨大的想像空间”。

但另一方面，要想充分利用这一发展机遇也并非易事。运维服务市场用户的业务环境的快速变化，还有价格与IBM这样的竞争对手相比是否有竞争力，这些都是对神码的一种挑战。

“我们始终认为我们不存在市场瓶颈的问题，我们只存在自己的能力瓶颈的问题，就是我们怎么能够真正挖掘和引导客户的需求。”郭为说。

或许神州数码的确有些不一样的坚持让挑剔的企业客户们认同，那么，方法看起来很简单——埋头干事，用数字说话。 目前，与八达通的合资公司也只是神州数码IT运维服务的一个落子，等待神州数码的仍是那充满竞争和未知的整盘大棋。

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