流程痼疾

业内最关注的还是海尔的流程问题。一位离职的海尔管理人员对本报表示，海尔不管做什么事，流程都很复杂。

比如一项广告费用审批，进入审批系统之后，要走20-30步骤的流程，预算阶段就要经过广告部长、市场部长、财务部长、本部长或副总裁的审核。接下来，类似审批程序，还要经过7-8个关口，完成审批最快也要1-2个月时间。这位离职的员工说，他作为执行层对于复杂流程感受很深。

他当初的离职原因之一，就是发现了流程中的问题，得罪了上司。复杂的程序中，仍然有漏洞。他发现了他的上司收受回扣、二次报销的事情。他的上司在与广告公司的业务合作中，由于付款程序是，相应款项由海尔项目负责人先借出来，挂个人账上，然后再向广告公司付款。中间就出现了广告公司回返给项目负责人回扣的事情。然后，通过新闻发布会、软文发布等形式还可以进行二次报销。每年能拿到十几万元的回扣。

“海尔亟须解决的问题是简化流程、堵塞漏洞、提高效率。流程已经成为制约效率的很大因素。流程是累积的一个过程。多年形成，要改难度很大。屋子水必须泼掉，才能把新水引进来。流程要重新做才行。”前述已离职的海尔员工称。

对于复杂流程的改造，中国三星首席研究员李刚表示，大企业需要管控，层级多，流程就复杂。层层审批下来，自然会丧失掉很多效率。这是很多上了轨道的大企业的通病。基本上是上午处理自己的工作，下午就是给别的部门制造工作。像一个官僚机构。

旧的流程再造，到一个新的框架下，成本会比较高。可能涉及到裁员问题。一般而言，最经典的改善流程痼疾的方式一是改造产品线，产品的升级换代，带来自然而然的变革，人员的调整只是作为配套措施。比较顺理成章。二是当亏损比较严重的时候，再进行流程变革。那时，不改也得改。这是下策。

对于还在增长中的海尔而言，眼下企业改造的时机最好，但改造的阻力也最大。“这些年，海尔的高层不停地提出一些新的概念，其实本质上，都是想提供内部的动力。烧上一把火，统一思想，促进行动。”李刚说。

文化缺憾？

海尔这些年，一直在进行各种变革，用制度的强行约束推动海尔前行。但各级员工频繁离职，凝聚力弱，也成为海尔之痛和一种公司文化上的缺憾。

家电行业专家、帕勒咨询公司资深董事罗清启表示，组织对于员工，本质就是残酷的，因为市场是残酷的。评价企业成功与否，不是员工满意不满意，而是市场对企业认可不认可，管理的有效性如何。企业所畏惧的最大的不认可，是市场对企业的不认可。

给海尔洗衣机本部做过管理咨询的专家称，海尔的战略是清晰的，张瑞敏的战略思想被广泛认可，但是，这家企业的执行似乎出现了问题。“张瑞敏与中高层团队之间的衔接出现偏差。高层的管理思想没有得到很好的贯彻执行，是被打了折扣的。”

这位管理顾问在给海尔的洗衣机本部做过管理咨询之后，对于这个本部的印象是，“感觉文化中不够脚踏实地、有点浮躁。喜欢喊口号和做表面文章。对员工不友好，加班多、工资低，对人的经营比较差。”

他称，海尔集团下面的本部各有各的想法，形成诸侯国，自成一体，把组织的注意力、管理凝聚力稀释掉了。这是这家全球化的大企业存在的问题。

曾在海尔工作的管理人员称，海尔提倡员工每天都要如履薄冰，战战兢兢，要求员工危机感强，这种压力无形当中转化成海尔文化之后，感觉很累，加上薪水也不高。他说，这是他离职的重要原因。