俞敏洪说：“我跟周老师和陈老师的关系，更加像上下级的关系。他们会给我提很多建议。但是他们会以更加礼貌的方式来提。如果我不采纳他们的建议就算了。原则上从公司管理层面这样更简单一些，但是从思想的冲击上就会弱一点。”而跟徐小平和王强的关系：“那是没有上下级的关系的，完全是他们凌驾于我之上的关系”，俞敏洪以一贯的玩笑口吻说。而众所周知，在早期的“三驾马车”关系中，徐小平和王强在对俞敏洪的批评上几乎是不遗余力和不留情面的。

三、矩阵之得失

以俞敏洪、周成刚和陈向东三人为核心的矩阵管理模式形成于2009年的5月份；单纯从管理团队来看，这三个人的管理新三角从2003年9月周成刚和陈向东调回北京总部就没变过。所谓矩阵，就是纵向和横向双向管理的一种管理组织架构。世界上许多公司包括国家采用的都是这种条块结合的管理方式。最简单的矩阵模式可以被概括为财务、人力等需要统一标准和带有专业性质的关键部门由总部采取纵向管理方式，以便于控制地方，减少分公司和封疆大吏失控的风险。而其他销售、市场等需要更多因地制宜的灵活性的领域，则由区域主导来管理。但是在新东方的情况会稍微复杂一些。因为新东方销售的是一种特殊的产品：教育和培训服务。

在2003年之前，新东方的管理方式颇为粗线条。因为那时新东方的分校数量有限。而所谓的管理无非就是管理这些学校。管理好每个学校的校长就是新东方管理的最重要的任务。但是即使是这项最重要的任务在很多时候也让位于新东方总部内部的很多事务——比如高层管理者之间的利益分配博弈等。周成刚回忆自己在上海刚刚创办上海新东方学校时的情景时说，当时根本就没有人来管你，收完学生的报名费和学费之后，好大一笔钱存在银行里不知道该怎么办，于是怯生生打电话回总部问：“这么多钱，我们是不是需要个什么办法来收回去管理下？”

2003年9月，周成刚和陈向东分别作为上海新东方学校校长和武汉新东方学校的校长调回北京。周成刚负责新东方集团最重要的北京新东方学校，陈向东则在总公司分管人力资源、市场、公关等办公事务，俞敏洪总体上负责统筹。管理的模式基本是各个学校校长分别主导自己学校的发展。2005年，俞敏洪自己亲自负责集团所有部门的管理，陈向东主要精力转向新项目和新学校的拓展。这一年，新东方做了六个学校一个项目。

紧接着，为了准备上市，必须要对新东方的管理模式进行梳理。新东方这时采取的是区域管理模式。总公司将当时的二十多个学校分成了四个区域。周成刚作为高级副总裁和北京学校校长，负责监管天津、太原、石家庄等北京周围的学校；陈向东作为高级副总裁分管华东和华南区域的学校；另外两个刚刚提拔上来的区域副总裁也分别负责了一块区域。但是区域管理模式实行了不到一年，就被公司的管理层推翻。

“我恰恰是因为发现了大区制的弊病才解散的。大区制有三个毛病，第一个是大区会形成不同的派别；第二是区与区之间的交流会隔绝；第三是每个副总裁的管理方式不一样，就会造成文化的不一样。如果是单个学校还好纠正，但一个大区出现偏差就很难了。”俞敏洪说。陈向东的说法是一种补充：“因为集团总部在标准化建设方面还没有做到足够的程度，在这种情况下实行区域管理就会出现不同区域有不同的风格。”