宗庆后实施渠道手术 娃哈哈经销商体系裂变(2)

业内人士另有看法：限制娃哈哈销量快速提升的，是娃哈哈现有的渠道体系。在“经销商——二批商——终端”的三级通路中，经销商的能力和精力是有限的，因为人力、物力跟不上，自然没有办法达到娃哈哈不断增加销售网点的要求；再如，一些经销商给部分终端供货、批零兼营，降低了二批商开发网络的积极性。

常年在市场行走的营销人士李志起认为，娃哈哈新的渠道体系可能达到“一石三鸟”的效果：更深度的分销，渠道进一步下沉，将有助于娃哈哈把市场做得更透；另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握更及时；再者，减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新晋经销商新的获利机会，有助于为娃哈哈培养一个经销商梯队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己手中。

上述渠道变革有一个最直接的动力或者说压力，来源于娃哈哈的千亿销售目标。根据娃哈哈既定计划，到2012年娃哈哈将实现销售收入1000亿元。这就意味着，娃哈哈在今后三年要新增销售收入超过500亿元，而之前的两三年，娃哈哈年新增销售收入最多100亿元左右。如果一旦完成，娃哈哈将可能成为本土饮料企业中首个销售收入上千亿的企业。

按娃哈哈1000亿元销售目标、中国目前13亿的人口来计算，中国人均年消费娃哈哈产品接近77元。而2009年中国人均消费娃哈哈产品也才33元左右。这就意味着，娃哈哈必须要做到，即便是在人员分散的村庄小卖部都要看到娃哈哈的产品。

“最后一公里”争夺

近两年娃哈哈推出新品的速度相当惊人，粗略统计大概有十几款新品。一般而言，资金链雄厚、现金流充裕的饮料企业，一年主推一两个产品，企业的时间、精力、资源能充分的利用，成功的概率比较大。而娃哈哈却几乎是一年几个品类的新品同步推出。

对此，宗庆后的解释是，要让两套通路体系比较和谐的运转，新品推出的速度很关键。只有保持一定的产品更新率，两套通路体系中的经销商才能在新品、次新品、老产品中各取所需。

对这些频次更快、密度更集中的新品，娃哈哈如何让消费者迅速产生购买预期？宗庆后的做法很简单，大强度、大范围地投放广告。比如，娃哈哈在2009年年初推出低浓度果汁饮料新品——HELLO-C（两款口味），以及茶饮料新品——啤儿茶爽时，从央视到北京电视台，从电视到广播电台等渠道，都能看到娃哈哈上述新品的广告。

有人曾经总结过娃哈哈的营销路数：通过高强度的广告推新产品，用广告轰炸冲开市场，形成销售预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，以明确的“价差”使经销商获得第一层利润；再有，常年循环推出各种促销政策，借此将企业的一部分利润与年终的返利回馈给经销商，使经销商分享娃哈哈的业绩成长。

娃哈哈的渠道控制力被业界称道，其经销商已经覆盖了中国几乎所有的县级城市，并借此将销售触角渗透到广大农村的各个角落，但是这种渠道控制优势并不是一成不变的。

饮料同行中，同样擅长渠道的康师傅也在进行新一轮的通路变革。

以前康师傅的渠道主要遍布在城区，有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。最近这次始于2008年的通路改革，康师傅要将渠道渗透到上述空白地带。康师傅甚至与经销商共同出资买车，铺建城郊渠道，提高产品从经销商到终端的到达效率。

对包括饮料在内的快速消费品制造商而言，即便是在广袤的农村城镇市场，各品牌都希望在到达终端的“最后一公里”的争夺中获胜。

宗庆后常常提醒下属，娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有导入和努力，都是为明天跨国品牌进入打前站和付学费。

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