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民营企业的富二代之思(1)

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2009-10-01

滕斌圣

经济观察报滕斌圣/ 文　也许是因为大多数的民营企业家还处在年富力强的阶段，他们中的许多人对“接班人计划”选择了循序渐进的态度，将“交出指挥棒”的时间模糊化。

富二代接班问题并不是一个能够一拖再拖的问题，这关系着整个企业的未来命运，如果仔细研究这些民营企业在传承问题上的做法，就能看出这些企业将来的归宿。

大中电器不得不卖，而将自己一手做大的企业拱手相让，并不是民营企业家们心甘情愿的事情，真正的原因被很多人忽视了，那就是没有找到合适的接班人。这也许是目前面临接班问题的企业家们能够想到的解决办法之一了。

富二代是否已经准备好传承家族事业的足够能量？这也许是所有人包括那些寻找接班人的企业家们想知道的。

直观富二代

改革开放30年，一大批民营企业应运而生，他们往往成为中国家族企业的代名词。相比传了几代的国外“百年老店”式的家族企业，中国的家族企业都很年轻，历史最长不过20多年。当初带着一家人、或是亲戚朋友打下“江山”的创始人，如今大多数依然牢牢把握着指挥棒，即使在一些已经引入第二代的家族企业里，第一代对年轻的第二代还不完全放心，继续扮演着“垂帘听政”的角色。

之所以是这样的状况，据我观察，大多是由于目前富二代们的状态参差不齐，特别是年龄跨度比较大，年纪大的有30多岁或更大，小的才刚刚十几岁。

年纪较大的富二代已有完成接班的。比如河南的三全食品，陈南兄弟俩已经完全接过父亲的班。也有突发事件后接班的情况，2003年山西海鑫钢铁集团董事长李海仓突遭枪杀，当时儿子李兆会在澳大利亚读大学，只有20岁出头。爷爷坚持让他回来接班，而不是他的两个叔叔。正常情况下，最好给下一代一个较长的过渡阶段，如李嘉诚培养其儿子，从小旁听董事会会议，海外读书回国后，先回公司轮岗，到27岁当总裁助理。如方太集团的茅理翔，在儿子35岁的时候开始逐渐接班，并采取“带三年，帮三年，看三年”的原则。

另外，企业家们困惑的最重要的是——富二代们总体历练有限，工作领域狭窄，管理经验不够，很少有富二代在跨国公司等顶级企业就业并学习到管理经验。

由于富二代的能力水平参差不齐，自然对企业的管理水平也大相径庭。姜还是老的辣，历练多风险小，但大部分富二代升迁速度飞快，进入高管也就三五年时间，有的只有25岁左右，相对经验欠缺，对企业的战略意识淡薄，还是比较容易出现差错的。

传承的苦衷

传承问题牵涉到很多方面，家族企业创始人们也有他们的苦衷。“民营企业能够发展到今天的地步是因为体制和机制优势，但民企做大以后，最大的障碍也是体制和机制。”广厦建设集团有限责任公司董事局主席楼忠福的感言道出了民营企业目前所遭遇的最大挑战——缺乏内外部的规范和制约。这使得在不少民营企业的内部治理中，“人治”的色彩更浓于“法治”。通常情况下，“人治”的风格往往受创始人的个性和观念所影响，这无疑会对“传承”带来极大不确定性。

在许多中国民营企业家看来，绝对控股是一个不得已的结果。现阶段的外部市场体制并不完善，市场瞬息万变，企业内部也还没有形成一套持续而完整的治理体系。同时，创业成功之后所产生的家族内部矛盾是另外一个制约因素。

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