专题：钢铁三巨头重组水挺深
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2月19日，这一天武钢集团总经理、武钢股份(600005.SH)董事长邓崎琳接任中国钢铁协会会长帅印，但他仍难从武钢近期繁忙的事务中解脱出来。

此前两天，湖北省正式出台《关于促进武钢产品省内循环的意见》并发布细则，武钢将要忙于加大对省内市场的开拓，而国务院新近通过的《钢铁产业调整和振兴规划》（下称《规划》），让一边应对危机一边关注海外矿源的武钢又多了一重使命：加快重组。

“力争到2011年全国形成宝钢集团、鞍本集团、武钢集团等几个5000万吨以上、具有国际竞争力的特大型钢铁集团”的规划，进一步明确了武钢重组的基调，即以中南和西南地区为势力范围，加快跨地区重组步伐。

由于跨地区重组要面临中央与地方、国企与民企间的多重困难，加上金融危机导致的业绩亏损，致使武钢的重组任务异常艰巨。但邓崎琳仍表示，“《规划》的出台，给武钢带来了信心，也明确了武钢未来发展方向。”

图霸中西南区

目前，武钢集团年产钢约2000万吨，仅次于河北钢铁集团、宝钢集团和鞍钢集团，总资产近700亿元。其中，硅钢产品、管线钢和帘线钢等产品市场占有率居国内第一。

但是，武钢集团也一直面临发展短板。公司矿产资源不足，目前约85%的矿石需进口，且地处内陆，交通不占优势，长江水运已由优势转为劣势，因此进口铁矿每年的内河运输成本比沿海同类企业要高出40多亿元。

以2008年为例，公司购进铁矿石约2000余万吨，从上海的海港转运到武汉，国内部分每吨成本就要100元。1吨铁水约需1.6吨铁矿石，炼1000万吨铁就需要16亿元。武钢每吨铁的成本较行业平均水平高百余元，比宝钢和鞍钢更是高出数百元。

这样的不利局面也奠定了武钢做大的两条途径：要么走向海洋，要么扩大矿源。事实上，武钢近年的重组也始终遵循着这两条定律，并将目光投向中西南，投向北部湾。

2005年1月19日，湖北省国资委将其对鄂钢集团出资总额的51%股权（合20多亿元的资产）无偿划拨给武钢；2005年12月，武钢集团与广西国资委共同出资设立武钢柳钢（集团）联合有限责任公司，这是国内钢铁企业的首次跨地域重组。

此次重组，武钢获得双重收益，不但扩大了矿山资源，而且还走近了海洋——防城港。位于北部湾畔的广西防城港，是我国沿海20个主枢纽港口之一，随着中国东盟自由贸易区建设步伐的加快，防城港的战略地位和作用越来越重要。

按规划，防城港钢铁基地布局在防城港市企沙工业园区，一期项目规模为1000万吨，工程投资为686亿元。建成投产后年销售收入662亿元；二期项目规模为年产2000万吨钢，累计投资1354亿元，投产后年销售收入1293亿元；三期项目规模为年产3000万吨钢，累计投资2049亿元，投产后年销售收入2075亿元。该项目是广西有史以来计划投资数额最大、起步最高的工业项目，也是广西最能带动上下游产业集群化发展的特大型钢铁基地。

2007年8月，武钢再度出手，以现金入股昆钢股份并控股，持股比例为48.41%，昆钢集团为第二大股东，持股比例为47.41%。

中西南战略使得武钢规模扩张效果明显。近几年，青山武钢本部投入400多亿元技术改造和设备更新，年产能从800万吨飙升到1800万吨；鄂钢年产钢材在500万吨上下。算上柳钢与昆钢产量，目前武钢生产规模已达3000万吨。

未来几年武钢计划，把青山本部变为以冷轧硅钢、汽车用钢和高强度结构钢三大战略产品为主的精品名牌基地；让防城港钢铁项目成为体现世界钢铁工业水平和发展方向的大型临海钢铁基地；把昆钢股份、柳钢、鄂钢培育成具有品牌特色和强大区域市场控制力的骨干企业。

围绕这三基地战略，邓崎琳认为目前要完成三件事：一是要将武钢本部打造成钢铁精品生产基地；二是要适度发展国际贸易，将产品向世界延伸；三是发展高新产业，推进矿石资源的开发。而目标是用三年乃至更长时间，构建起一个年钢铁产量在6000万吨以上的新的大武钢体系。

三步走与双重考验

在钢铁业的重组并购，跨区域重组一直是困难重重。近几年，武钢重组涉及河南、湖北、湖南、广东、广西和海南等中南六省区，以及四川、云南、贵州、重庆和西藏等西南五省区，地域分布较广。

武钢作为央企，重组以上11个省区国企或民企，存在央企与国企、国企与国企、国企与民企等多方面的矛盾和利益纠葛。柳钢就有一个较为典型的例子，当年柳钢对重组很是不满，认为一旦合并，不利于企业的管理，而且出现“新项目未批税就要往外交”的局面。

武钢一名内部人士表示，要实现跨地区、跨省市重组，就要突破体制壁垒，要有一个政府层面的统一部署。该人士透露，正是由于存在多方面的原因，武钢的重组不可能一步到位，可能会借鉴当年河北钢铁业重组的“三步走”战略。

第一步，11个省区先完成省内钢企的重组，成立省级钢铁集团。由于是省内重组，无论是企业间，还是政府之间，矛盾容易协调，重组难度相对较小；第二步，是在省级钢铁集团的基础上进行地区重组，中南地区实现六省区重组的钢铁集团，西南五省区也成立西南区钢铁集团。第三步，将中南、西南地区钢铁集团重组，成立大武钢集团。而在具体重组模式上，武钢将主要采取三种模式：政府无偿划拨、增资入股和合作新项目。

尽管央企在大规模重组时可以得到财政和银行的资金支持，但企业自身资金充足仍不可或缺。另外，盈利能力也是对重组企业的考验。

在攀钢系重组上，武钢有过深刻体会。2008年“两会”过后，武钢期盼已久的广西防城港1000万吨钢铁项目获国家发改委批示。该项目的投入巨大，使武钢资金欠充裕，因此，在需要上百亿现金投入的攀钢系重组上栽了跟头，虽然攀钢深知与武钢合作更能发挥规模效应，但因为急需大把现金，攀钢最终还是选择了鞍钢。

另外，2008年下半年，受国际金融危机冲击，钢材市场价格暴跌，2008年第四季度，国内钢铁企业亏损面60%，武钢也不例外，11月、12月均出现亏损。

一方面，武钢集团采取依据销售价格和消耗定额倒逼采购成本和工序成本，全年降低成本费用28亿元；另一方面，不断增强的高附加值产品对公司产生了积极影响。

目前大部分钢企亏损，武钢股股份唯一盈利较为稳定的产品就是取向硅钢。2007年硅钢产品毛利率约为55%，取向硅钢产品毛利率在60%以上。虽然2007年产量占比只有2.6%，但贡献公司50%左右的利润。2008年的硅钢毛利率仍然保持在60%以上，由于技术含量高、附加值高，取向硅钢产品受成本上涨压力较小，抗风险能力较强。

对此，广发证券分析师曹新认为，新投产的三硅钢、三冷轧将成为武钢股份新的增长点，预期未来取向硅钢价格下调空间有限，保守估计2009年取向硅钢产量35万吨，净利润40亿元以上，每股收益约为0.51元。他同时表示，武钢集团依然是盈利最确定的钢铁公司。