史蒂夫·布兰克照片

再给大家讲一个故事，我曾经是一家初创企业的公司，我们也是想从风投公司那儿拿一些钱，我们写了商业计划书给他们看，如果他们感兴趣，就会把钱投到我们公司当中来。之后我们每6个月都会召开一个懂事会议，他们都会问，你的商业计划书执行的怎么样了？我会把收入表给他们，还有我有多少的现金，我的现金情况怎么样，我还有多少资本。在我公司前六周的时间里，我还需要提交我的一个财务报表。那么，我们发现他们看我的收入是零，这时候投资者可能就会离开了，他不愿意投资我们的公司，因为六个星期都没有赚钱，所以我就需要找另外一个风投。过了几个星期之后，这个收入依然是零，就这样到了年底的时候，我可能有了一些收入，或者有了一些现金流。

在这里我们必须清楚，对于投资人来说，他们最为关注的应该是你的公司能否赚钱。但是，很多时候这样的一个想法并不利于我们的初创公司。写商业计划书，还有写现金流，或者写商务报表等等，对一个现有的公司非常有用，我们知道我们的计划是什么，我们知道我们怎么进行衡量。但是，对于一个初创企业来说，有很多未知的东西。我们要写的一个计划，对于初创企业来说，你要写的这个计划，你可能无法知道这些未知的情况是什么，你也无法知道它的答案是什么。那么，有的时候你需要进行更多的一个实验，更多的一个测试才知道你的商业计划是否是可行的。

我也发现，对于一些新的企业，新的一些初创企业，也就是他们并不是大公司小的版本，他并不是这样的情况。有些人可能会说，那又怎么样呢？在这里，我要指出的是，在过去的100年的时间里，在美国就是从1908年以来，我们在商学院来培训商业管理人才。那么，在美国第一个商学院的毕业生应该是哈佛毕业的，在20世纪，我们也是有很多的毕业生从商学院毕业出来。那么，他们的教育，他们获得的学位叫MBA，我们给他们教授的课程就是如何能够管理，如何执行现有的这些企业，如何在现有的企业当中进行管理和执行，这是一个基本的观点。   

一百多年来，大多数商学院的课程他们所关注的都是如何管理和执行现有的企业，在全球这样的一个做法都是有效的。比如我们培养出了CEO，或者是经理，或者是董事等等，但是没有哪一个商学院的课程当中讲到该如何帮助，如何管理初创企业，并没有这样的一个管理。那么，也就是说，在硅谷当中，我们在考虑创业精神的时候，我们可能就会犯这样的一些类似的错误。那么，现在我们已经发现了这样的一个情况。那么，现有的已经存在的企业和初创企业是不一样的。

我们也可以跟你们分享一些现有的管理工具，都可以帮助我们管理现有的一些企业，但是对于初创企业来说，可能并不是非常的有用。对于初创企业来说，很多时候他们可能会失败。当它的创始人他们在搜索的过程当中感觉找不到出路的时候就会出现失败。对于企业的创始人来说，他可能开始认为我需要建一些新的东西，或者我认为客户可能需要什么。但是，这仅仅是他们的一个想法而已，仅仅有激情还远远不够。有的时候你仅仅是你的一个想法，可能会让你的企业开始向一个宗教一样的旅程一样，而不是真正的创造一个企业。

那么，有的时候我们必须清楚这个事实跟这个信念之间是有一个很大不同的。接下来，我想给大家定一下到底什么是初创企业呢？那么，在20多年来，有很多人可能会问我，什么是初创企业呢？我可能会问他，这是一个多么疯狂的问题，我觉得这个答案你可以从朋友那儿获得答案。有的时候作为一个初创企业就意味着你需要非常的努力，你需要晚上在那儿睡觉等等，没有更多的时间休息。但是，并没有一个非常好的定义可以让创业者知道到底什么是初创企业。

在这里我有一个定义，那么，对于一个初创企业，它指的是一个暂时的、临时的一个组织，其目的就是为了搜索重复的以及可升级的这种业务的模式。这实际上是非常有意思的一个定义，它中间提到了很多非常重要的观点。第一个就是对于初创企业来说，它并不是最终的一个状态。那么，初创企业的目的并不是说要成为初创企业本身，初创企业的目的就是要成为一个大公司，要成为为一个大公司。因此，不存在说某一个初创企业有十年的历史，它可能是一个三年的初创企业，或者是有七年的失败，然后另外的七年一直都是失败，但是你可能不愿意把它管掉。另外，对于初创企业来说，他也意味着搜索，你不断的去搜寻。比如说如果我们是做软件，或者硬件，初创企业来说可能是要编一些软件，硬件，或者卖一些类似的东西等等。

那么，有的时候我们可能很难确定你要做什么，有的时候我们可能需要考虑一下对我们的初创企业发展来说有用的所有的这些东西。大家可能会看到，这个技术本身可能仅仅是建立初创企业很小的一个部分，还有很多其他的一些要素都是创业者所需要去搜索的才能够成立一个真正的公司。我们要寻求的是一些可以重复的，是指在星期一有效，在下星期都可以奏效的一些东西，可升级性是什么？比如我放一百美元进去，我可以拿到更多的利润出来。否则，你可能就是一个慈善企业了，而不是盈利公司。

那么，你要搜索的是什么呢？你所要搜索的就是我们所说的商业模式，商业模型。那么，什么是商业模式呢？商业模式它是一种框架，可以让我们更多的了解初创企业是什么，甚至一个大企业也可以更好的了解它。那么，在过去一百年的时间里，很多的教授都在使用商业模式这样的一些术语。那如果大家给出定义，可能有20多个不同的定义，几年之前，另外一个人在一张PPT里面给出了关于商业模式的定义，商业模式指的是一个公司为其自己创造价值的这种方式，那么，把产品和服务提交给客户。

商业模式就是说任何的公司它都可以通过9个盒子对其进行表述，第一个盒子就是如何建立你的产品，或者是服务。比如说我们可以把它叫做价值主张，这是比较时髦的一个词汇。第二个你要考虑的就是你的客户是谁，你为谁提供产品和服务。比如如果你是技术人员，那么，我当然是为我公司以外的那些人提供产品和服务。一个公司要成功，你必须深入的了解你的客户是谁？第三个就是如何获得这些客户，如何接触到这些客户。第四个就是如何向这些客户描述你的产品。第五个就是如何从这些客户当中赚钱。第六点是我是否需要一些关键的资源，工程师，或者是制造商等等，或者是我是否需要主要的合作伙伴呢？或者是我是否需要开展一些特殊的活动，然后在哪里找到我的一些成本，以及我在哪些地方花钱等等，这些会构成我们的商业模式。对于任何一个创业者来说，他们在建立一个企业的时候，你不仅仅应该关注的是你的产品，同时你还应该关注其他的一些重要组成部分。当然，产品很重要。但是，你应该考虑的就是谁会买你的产品，还有你如何定价，以及如何分销你的产品。在第一天，你可能会有这样的一个意见，你可能会有一种假设，你可能会对所有的这些要素有一个假设，为什么呢？因为如果你不去做假设，不去规划，你的企业可能会失败，你的初创企业就会失败。

那么，对于一个创业者来说，如果客户不去买他们的产品，他们的第一个本能的反映就是我们是不是应该写更多的代码呢？如果还卖不掉的话，他们可能会想，把价格降一下。那么，也许他们可能应该想想，也许他们找的客户不对，或者价格有问题，或者渠道不对。

因此，我们为这个创业者所教授的第一点就是你不仅仅应该考虑公司产品的问题，同时你还应该考虑对你的业务模式来说非常关键的所有的这些组成部分，这才是第一步，只有这样你才可以更好的建立一个初创企业。

如果你把他们都写下来，那么，你当然还存在一些假设，一些未经验证的假设，这里我也是用了一些比较有吸引力的一些词汇，比如假设，特别是在斯坦福商学院，很多学生都到我这里来听课，而且主要是因为他们的父母愿意给他们花这个钱。那么，在斯坦福大学，假设指的是什么？就是猜，猜跟假设是一个词，只不过听起来没有那么好听而已。在这个图上你可以看到，即使你把所有的这些都写下来，依然也是一种假设，一种猜测。所以，在这里的问题就是如果我们仅仅是猜测的话，我们又如何保证这样的一个商业模式呢？比如说你仅仅是去猜测你的客户可能是什么？或者你的价格是什么样的比较合适，仅仅是一些猜测的话，可能就不行了，否则的话我就无法成立那么多成功的公司了。

这里是我的答案，在过去的20年当中，我都想错了，我当时就想，谢谢，我会把这些写下来，然后接下来你就走开吧，我可以开始创建自己的产品了，答案是“不”，不能这样做。我们发现我们想要去做的就是要走出我们的大楼，我这里要重新强调一下，这是学习怎么样减少失败的第二点。当你出现了你的假设，有了假设，关于你的商业模式的假设的时候，你需要走出你的公司，办公大楼，需要对这些假设进行验证，为什么呢？因为让我们达成共识，你们公司当中的每一个人当中你都是这个大楼当中最聪明的一个人，让我们就假设是这样的吧，可能有些人并不是觉得你是这个大楼当中最聪明的人，但是我们先这样设想。

但是，你可能并不比你的潜在的客户的智慧更加聪明，你并不比你的潜在的客户他们集体的智慧更加聪明。是的，在硅谷，在30年当中，我们都说，好的，你现在有想法了，创建你的想法吧，我们会看一下，你是否会正确。那么，你必须创建自己的服务和产品，然后交付自己的服务和产品。但是，后来我们发现，你所创造的大部分的产品都是人们不想要的。因此，接下来，我们不能坐在那里凭空的设想，我们希望大家走出大楼，走出办公室验证你的假设。我们会有一个正式的流程这样做，那么就是客户评估，或者分析。我们会把我们的想象和假设变成事实，怎么样去做呢？我们会有一个四步骤的流程，这个流程是称为客户开发，有四个步骤，客户开发整个的流程。

第一步、找到客户，发现客户。我们把我们所有的假设都写下来了，把我们的想法写下来了，我们的猜想写下来了，然后走出大楼之外，然后进行监测。首先，去了解客户的问题，每一个成功的伟大的企业家，可能都不会听我们的想法，他们会说，史蒂夫·布兰克希望我们走出大楼，然后展示我们的产品，或者展示我们的PPT，但是回答是不能这样做。我让企业家去做最难做的事情，对于一个伟大的企业家来说，我让他们所做的是最难的，大家知道最难的是什么呢？最难的就是闭嘴，听我们说话。大家听到了吗？闭嘴。好，我在这里看一下这个翻译是否把我说的都翻出来了，最难做的就是闭嘴。你知道伟大的企业家，还有世界一流的企业家，他们都愿意讲话，他们说，如果你们不相信我们的产品，我们绝对不会轻饶你们，我们一定会不断的说，让你们一直买我们的产品。他们不听别人讲，这是一个很大的一个想法。我迫使我的学生和我教的公司，把他们的PPT都拿走，把他们的演示也拿走，在走出大楼第一轮子时候，让他们把这些都拿走。在你的头脑当中，你相信，你了解问题，你了解客户遇到的问题，有这样的想法，你相信这一点，正因为如此，你建立了公司。但是，这里我希望你去找到其他的有同样想法的人，我并不是想让你销售你的产品，我只是想让你找到其他的具有同样说法的人，而不是让你说服他们买你的东西。如果你无法这样做，第一天就出现问题了如果我们能找到这些有共同想法的人，我们就可以进入下一步骤了，然后检查你的解决方案。

我们这里要做的就是要有一个流程，这个流程可以让我们进行产品的发现，第一个步骤，接下来是评估。第二个步骤，然后我们还有一个反馈环，我们会进行整个的搜索的流程，直到我们有足够的客户的订单，也许我们可以扩大规模建立公司，这是整个的一个客户发展的流程，客户发展的流程，可以让我们建立一家公司，而这家公司是非常棒的，非常伟大的公司，可以让我们从头脑上学到很多的东西，你去找到一些良好的想法，然后接下来投入更多的资金，使公司做大、做强。

我们在公司大楼之外所要做的实际上是想法、洞察力，这是一个至关重要的阶段。很多人可能是第一次听到我这样讲说，好的，我知道你想说什么，我希望你们走出去，然后去调查客户，我知道怎么样去做，回答是不是的，不是这么简单，不是这样的。这并不是一个专家小组，你可能会走出去，可以找到50个客户，跟他们进行沟通。然后，47个客户可能会说，我们非常愿意买你的产品，我们愿意花10美元买，史蒂夫·布兰克，这会出现什么样的问题呢？我经常会问，那3个人，不想要你的产品，他们会说什么？他们会说，我们的产品没有满足他们的需求，他们说什么？他们说如果我们再有两个额外的产品的特征，他们会支付1000美金，我说你可以把这两个特点加进去吗？但是，你说，这不是我们的产品。那么，会花多少时间把这两个特点加进去呢？就三周吧，那你为什么不这样做呢？你为什么不把这些数据整合起来，企业家精神，实际上是一种艺术，你必须要去聆听数据内部的信息，你要找到那些说不的人，要问他们问题。

在每一次会议结束的时候，你应该想一下，我应该问你们什么？我总是问这样的一个问题，我还可以问其他什么问题呢？可能有时候你问的问题需要你再花半个小时再开会，因为你没有解决这个问题，所以你要不断的问问题，你所需要去做的就是去找到你的设想，然后接下来进行一系列的验证，进行监测，获得数据，然后去看内部的信息，看它的内涵。当我开始去写这些想法的时候，我最好的学生艾瑞克瑞士（音译），大家应该阅读一下他写的一些东西，他也是我所遇到的最好的一名学生，他也有一个初创的企业。他说史蒂夫·布兰克，看起来这像一种科学的方法，是一种企业家精神的科学的方法。然后，我就笑了，我说这不可能是科学，谁会相信这是科学呢？这只是一系列的经验。

但是，后来两年前，我接到了一个电话，是斯坦福的电话，电话另一端说，他告诉我他的名字，我是来自美国政府的，我们需要你的帮助。换句话说，在我们国家，当政府给你打电话说，他们需要你的帮助的时候，根本就不是好事。我说，不、不、不，你们已经获得了我的帮助已经有四年了，你不能够再获得我的帮助了，他们说我们是来自美国自然科学基金会的，美国自然科学基金会是给所有基础的研究提供资金的支持，他们说，我读了你的博客，了解了你的技术，我们一直在30年当中去寻找一个把美国的科学研究进行商业化的流程。他们说，我们觉得你创造了企业家精神的科学方法，你知道这是来自自然科学基金会的，我说好的，那又怎么样呢？他们说，我们希望为美国所有的科学家组建一个课堂，然后有25个科学家的团队，然后去听课，做的非常好。上一年，我们有200个科学家，这一年我们会发400家，包括国家自然基金会的，还有我们能源部的科学家都会组建一个课堂，让他们去了解企业家的精神。

其实大家知道，我们这样的一个流程不仅仅对于初创级的企业家来说是很好的，这也是一种硬科学，理解起来非常容易。因为科学家他们知道假设监测是什么意思，因为他们在实验室当中所做的就是假设的验证。那么，这里有另外一个有意思的后果，对于企业家的精神有另外一个后果。你知道在中国这方面的历史并不长，但是在美国，我们初创企业有了很悠久的历史，是在20世纪，五六十年代的时候硅谷就有很多的初创企业，我会介绍一下整个的流程是怎么运作的。我们会有企业家，他有想法，他们凑钱写下自己的商业计划，也会有自己的财务预期，会写下流程，指出客户想要的每一个产品的特点，一两年之后，他们就把产品去卖，然后会和投资者，每六周召开一次会议，每六周这些投资者都会说，你们的产品销售的怎么样。如果和大部分的初创企业来说，销售总监就会非常的尴尬，他们会说我们的产品线非常好，这也是一种比较谦虚的一种方式说没卖出去，这样的一个故事会持续3个月，6个月，直到最后，投资者就会把这个销售总监给他解雇了，然后会找到新的销售的副总裁。新的销售副总裁会改变战略，然后他会再坚持6个月，接下来销售额，还也营业额都不好，然后再把他解雇了，再找新的。看起来比较有意思，但是这样一个循环是不断的循环，如果卖的情况还不好，销售额不好，就把CEO也给解雇了，我不知道大家是怎么想的。

但是，我觉得在一个初创企业当中，你所拥有的就是一系列的不知道的事情，一系列的未知。如果你把高管，执行官都解雇了，而从来没问他一个问题，也许说，我们最开始的设想就错了，也许我们应该去解雇我们的计划，而不是人。我们在这里真的需要做的就是把我们的计划给他解雇了，再去解雇我们的执行官，CEO，之前先改变我们的计划，把我们的计划解雇掉了。改变这个计划，我们就把它称之为一个枢纽，在这样的一个枢纽当中，当这样的一个假设和现实不符合的时候会出现什么样的状况。如果你觉得你的客户是15-15岁的人，他们生活在北京和上海，这些人是你的客户。

然后，你开始进行一系列的实验，看一下他们会买什么？然后你发现，这些人根本就不喜欢你的产品，但是女性18-35岁的省内的这些女士，她们在使用你们的产品，这就是你产品的一个支点。你会发现，你的定价可能不是好的，你不应该解雇高管人员，你会觉得，我们的定价出现问题了，这就是一种学习。初创企业的企业在过去是失败，但是可以从失败当中学习，而不要去批判一些个人，去赖他们，去怨他们，这是初创企业应该做的，这是一个整个的流程。

初创企业和美国的大公司他们都采用这样的一个模型，有的时候最后我们得出的结论就是我们的人可能用的不对。在这里我们的新的预测，就是我们的商业计划出现了问题。因此，我们有的时候需要对这个商业计划，或者是假设进行测试，我们测试商业计划的方法把它称之为最低产品的一个价格。这实际上也是在过去的30年的时间里我们学到的另外一个非常重要的内容。我们以前认为在第一次，我们都认为这个创始人非常的聪明，它可以具体的说出产品的所有的一些特别具体的特点，我们可以把客户可能想的一些东西都会在第一次写下来，然后我们会叫这个工程师按照这个东西把所有的产品开发出来。当我们出货的时候，我们会发现这个产品不对，我们可能会发现所有的这些特点都是客户所不需要的，不想要的。

所以，我们又会有一个不同的观点出来。这时候我们可能会认为，在第一次要建那种特点最小的产品，你会把一个没有完成的产品出货吗？是的，有的时候我们会，我们会把没有完成的产品进行测试，我们会在一小块的，小规模的客户之内进行测试。比如说我们有的时候可能只会测试这个产品的一些主要的特性，或者是测试一下消费者它是否愿意，是否能够接受我们的产品，之后再来进行修改。我们会通过一步一步这样的一个方法，不断的把客户的这个反馈意见放到我们的产品里面去。只有这样才会让初创企业变得成为可能。

这就是我们所说的敏捷开发，有多少人熟悉我们所说的这个敏捷开发呢？如果你熟悉的话，我想你可以给其他人进行解释了。敏捷开发它是非常有意思的一种方法，可以帮助我们更好的思考产品开发的情况。就是说，我们应该考虑产品的一些基本的特性，而不是说，要把这个产品整个的都建出来。不是说按照我们所想象的把这个产品全都建出来，而是一步一步的，一块一块的，一点一点的把这个产品开发出来。

在有些公司，他们可能有一些已有的产品，已有的客户，已有的销售渠道，如果你想要扩展一下你的产品，对他们来说是很容易的，因为他们很容易知道你应该添加的这个产品特性是什么，因为客户会告诉你。但是，对于初创企业来说就会更难一些，因为他们很难在第一步的时候，就是很难说是非常清楚的知道客户需要的是什么，非常难。我们怎么做呢？我们只能是一步一步的来，一块一块的来。比如说我们假设我们知道客户的问题是什么？然后我们会根据客户所说的这个问题来设计一些产品。之后我们就会有整个的一个过程，开发、研发，然后生产等等。这样的一个过程，可能会花一年的时间。但是，如果使用敏捷开发这样的一个方法，我们可以很快的知道客户的反馈意见是什么。然后再把这个产品修改一下，之后又得到客户更多的反馈意见。也就是说，通过这种方法我们是一步一步的采取这种增量的方式把这个产品开发出来，一步一步的添加它的特点，它的一些特性。

我们对于创业者来说，我们有三点需要知道，只有这样你才可以创建一个企业。首先，你必须了解框架，就是我们的商业模式，我们应该知道你的这个公司它不仅仅是产品，或者产品的特色，还远远不够。第二、你必须认识到我们有了这个假设之后，你必须走出去，到市场上去对你的这个假设进行测试，进行监测。第三、我们应该使用敏捷开发这种方法开发我们的产品。   

也就是说，通过这样的一些方法，把这三个方面都结合在一起，我们可以更好的来减少初创企业的一个失败率。这三点实际上在《创业者手册》当中已经说的很清楚了，你们不需要现在把它记下来。这三点在《创业者手册》都已经包含进来，我今天会发布《创业者手册》。我想问一下，有多少人在大公司当中工作？我知道微软，微软很大，我知道，那么微软在中国也是一个非常灵敏的公司，在产品开发上也是采取比较灵敏的方法。当然，这并不是说要替代我们商学院学的内容，我们开发了客户，还有业务的开发，还有灵敏的开发之后，接下来这个阶段是执行。这个时候你需要走出你的办公室，了解一下客户的需求是什么，市场是什么，接下来你才可以写一个运行的计划，然后才会有你的金融预测。这个时候你就不再是猜测了，因为你有足够的信息，你可以非常聪明的说，是的，这就是我的一个运行计划，这就是我的产品经理应该做的工作，这就是我管理我的组织的一种方式，我就这样来管理我的组织。   

我们还有没有时间给大家举例子？举个例子，看一下它是如何使用的呢？这是非常好的一个理论。那么，我们知道有很多教授，有很多非常好的书，或者很多管理方面的书你都可以去阅读，查阅。但是，对一个已经退休的创业者来说，在美国，你知道我是过去25年当中，我一直都是一个从业者，我在伯克利教学，后来在斯坦福工程学院教书，后来又在哥伦比亚教书，也就是我一共在四个学校教书，在每一所学校，我刚开始教的就是如何让学生学习写商业计划书，我也一直根据我的经验，我也会进行一些比较。

我们是怎么做的呢？我们会教授大公司的一些策略，我们会教授学生整个的过程是怎么完成的，怎么做的，然后我们会教授一个Lean  LaunchPad，它也是被很多大学，很多公司都被采纳的公司，我会给大家看一下我们课程上是什么样的东西，当然我们有的课程是在线的，你们在中国也可以看。那么，在这个在线课程上，也是有1000多个学生参加这个在线的课程。

举个例子，我们的课程大概是5天的一个课程，每天是10个小时，比如说在哥伦比亚大学，我有时候会教10个州的，另外在伯克利，我可能会持续12周，这是5便课程的一个版本。我们要做的就是像啦啦队穿的制服支持他们所在的团队。我说我们要走出大楼，并不是要让一些低级的经理人走出去，这些并不够，我说的是企业的创业者他应该出去，应该面对客户的目光，跟他进行直接的交流，如果你不跟他进行直接的交流，你也不会了解他真实的想法。

在周末的时候，他们首先去的是棒球馆，然后他们也去了体育用品商店，然后也去了社交媒体。他们也是和169个竞赛的项目进行了沟通，他们也表示了他们的想法，他们可以通过他们的制服对体育的一些团队进行支持，买这些制服的人可能是一年会参加10个比赛。那么，他们觉得这个业务的模式应该是年付费的方式，这是他们第一天所想的。但是，对于一个初创企业来说，如果你有了这样一个想法，你可能就会建立一个企业了，就是首先你买这些制服，然后建一个网站，然后就建立一个初创企业，他们觉得就是这样的一个过程。

但是，我们认为这是不合适的，后来他们又去了另外的一个客户，了解了一下他们的情况。回来之后他们发现他们的客户不仅仅有男的，还有女客户。所以，他们发现客户的年龄是18-30岁，另外还有以群客户，可能他们以前所忽略到的。那么，这些人可能喜欢的是年付费的这种方式，但是也有一些人愿意参加一场比赛他们付一次费，他们有不同的需求。接下来的一天他们又出去，这时候他们去了一些NBA的商店，或者体育用品商店，和更多的客户进行了交流，回来之后他们意识到有两种不同的客户，一个就是专业的球迷，还有一些人就是他们自己穿自己服装的这样的一些球迷。

那么，不同的客户他们都有不同的价值观。那么，有些人他可能会参加好多的比赛，所以他希望这个制服能够更换，不是每一场比赛都穿一爱的支付。也有些人，他们只参加一场比赛，所以希望制服就不要更换了，越便宜越好。所以，在这里可以看到，客户的需求也是不一样的，他们也了解了更多的信息，包括供货。同时，他们也知道资源从哪里弄，还有库存的情况，同时他们知道到底应该收多少费。第四天的时候，他们是启动了自己的网站，第一天他们有81个访问者，在前8个小时，有81个访问者，还不错。那么，到第四天的时候，他们获得了第一个客户，挣了29块钱，因为这是他们的第一个客户。之后，他们就开始发电子邮件跟这个客户联系，然后他们又发这个电子邮件来选择他们的一个产品。第五天的时候，他们发现有更多的客户上来，他们也认识到，他们的渠道不仅仅是卖票，有的时候他们的网站也是可以使用的。发现有一些客户，他们可能需要每月付费，也有一些人需要用一次付一次费。

所以，最后他们发现自己当初的假设是错误的，在五天的时间里，这些创业者走出办公室，发现他们之前核心的假设都是错的，他们的客户定位也是错的，发现可能是价格决定。但是，最后发现并不是价格决定，每一个创业者都是一个工程师，他们说价格的时候都会说这个价格越便宜越好。便宜，也就是你把很多钱放在桌子上。这是创业的一种特点。那么，他们的客户告诉他们，有的时候他们是否购买这个产品，并不仅仅是因为价格，客户告诉他们，他们所需要的服务并不是越便宜越好。他们也发现，他们的客户非常愿意花更多的时间租赁运动衫，这里是有市场的。   

另外一个就是要建立客户的原形，了解每一个客户他们的年龄，他们的收入，他们嘉宾人口的状况，他们是什么样的买方，他们喜欢什么样的体物运动，他们经济的阶层是什么，他们的社会媒体还有Facebook的状况是什么样的，要了解这些客户，建立客户信息单。
    那么，他们首先是解决了经济的事情，找到怎么赚钱，他们知道这些运动衫花多少钱，运输需要花多少钱，一两年之后，他们又出台了目前的定价计划，他们不断的维持并发展计划，他们也进行了市场规模的评估，接下来是下一个步骤，所有这些都是五天之内做的。五天，大家要记住，他们也写代码，然后开始去运输运动衫，五天的时间。
    那么，最后他们是找到了一个和最开始的商业模式完全不一样的，他们花了很多的时间和钱进行实验，这是一个非常小的几乎像是玩具一样的初创企业，我给大家展示一下，当大家这样做的时候会出现什么样的状况，也看一下美国一些大公司他们怎么做的。
    大家知道GE是美国的工业公司，通用电器，想进入到能源储存行业当中，即电池。他们有一个电池部，在过去的50年当中，通用电器一直在生产电池，首先，是有锂电池，后来还有太阳能电池，还有锌电池等等，还有燃料电池，06年他们又开发了一些新的技术，生产新的电池。那么，这些电池是有电池模块，可以把这些不同的电池绑在一块儿成一个电池板，然后组成一个完整的系统，有电池模组，电池组。

一个通用电器的高管人员，然后他是在当地的汽车行业工作，是在这样的一个火车行业工作，然后他说，我想经营一个新的内部的初创企业，我们有这样的一个新的技术，我们希望把这样的技术变成数十亿美元的业务，我们要在公司内部建立一个初创企业。这个人他只是有技术，希望他能够建立一个十亿美元的电池公司，你知道这是来自GE的，它有内部的初创企业。这个人从来没有想到过初创企业这个词，他去谷歌搜索了一下创业者这个词，然后他找到了我的词，就订购了我的一本书，然后读了给我打电话。说你不知道我，我说你为什么要给我打电话呢？他说我遇到了问题，我说为什么？他说我是在一家大公司内部的初创企业，然后他讲讲了他的情况，我说你确实有问题，然后他从加利福尼亚飞过来，我跟他谈了两天，我告诉他，你有两个选择，你可以告诉你的总裁，告诉你做的事情，去做你的总裁做的事情。但是，可能三年半之后就会失败，这个电池根本卖不出去。或者，你可以告诉通用电器的总裁说，现在建立这样的一个电池工厂太早了，需要一年的时间，因为你必须了解你的客户，这样你才能够知道电池部是怎么运作的，你知道这就是他的一个职业生涯。然后，他告诉GE的总裁说，我不想现在拿钱，你可以现在把我解雇，或者三年半之后你把我解雇，但是我需要一年的时间了解客户，那时候才能做好。   

我们必须要首先了解客户，不能一开始就做。这里的项目，首先是了解技术，接下来了解你的客户想要些什么，然后接下来看一下是否能够找到你的客户，我们帮忙她们进行客户的开发和客户的评估。GE是世界一流的公司，进行了市场的分析，也分析了电池部的吸引力的分析。但是，我们给他们也进行了分析，让他们去评估一下他们的机会，还有优先事项。他们有一千万美金，有来自一个有名的市场营销的公司给他们提供了市场营销的一个调查，然后告诉他们说，这个电池行业是非常好的，你进去吧。但是，在这里，他根本不相信，一个23岁的人，从来没有走出大楼，就建立这样的企业不可能。然后，我们所做的就是帮助他们去了解客户的需求，我们需要做的就是由我们的假设，然后解释结果，然后问为什么？

我们决定要走出办公大楼，去监测我们的设想，我们有一个客户开发的计划，我们和50个不同的客户进行沟通，有100个人和他们进行沟通。GE的团队你知道是飞了很多公里，上百万英里做事情，这是是他们所需要看的市场。然后，GE决定，我们要找到最好的建立这样的一个新的部门的方法，然后他们建立了一个客户开发的计划，进行了客户的评估，要尽可能早的获得订单，也要创建客户，创建需求。然后，最终在2012年初的时候，大约一年半之后，我们建立了这家公司，进行了奠基的活动，GE进行了初创企业的奠基。没有说一开始就做，三年半之后失败，因为现在他们用了一年是的时间了解客户，利用了客户开发的一个流程。我们发现合作伙伴确实是至关重要的，那么，GE要找到客户，也有一些终端的用户。但是，你知道并不是所有的客户都喜欢他们的产品，这确实是如此。有一些客户是接受新的技术的，但是新兴技术和新的产品推出的速度是一个问题。我们要进行客户的需求分析，要有一个比较好的价值的定位。在这里我们要找到生产多少电池这样的一个想法。
    在最开始的时候，GE根本不知道有哪些市场是比较好的，但是后来发现有一些电池市场是特别好的，那么可能会需要一万个这样的电池，而不是说只是让电信公司利用这样的电池。还有另外一个应用，就是一些冰箱的仓库，他们的电池有时候运作不好。在这里，我只是想向大家强调一下，大的公司之内也要采用这样的一种方式，进行客户的开发，进行整个流程，不仅仅是初创企业要遵守流程，大公司也是如此。

郭海鹄：谢谢，大家下午好！师傅领进门，修行在个人。今天在座的有很多创业，或者已经创业，或者未来想创业的朋友在这里参加这个论坛。主办单位请了一个大师史蒂夫·布兰克教授来讲，听他讲以后，大家一定觉得很兴奋。

我叫郭海鹄，来国内将近有四年了，最近国内提倡不要照稿子念，但是我还是为了准备了一个稿子。一开始的时候，史蒂夫·布兰克教授问到说，你们谁是创业者？你们谁是将来想创业的，谁是从来没有创业过的？我应该属于第三类的。那么，过去的14年，我一直在思科公司服务，最近刚刚离开，刚刚加盟新华都商学院。

很高兴今天有机会在这里跟各位交流，那么，我今天为什么来呢？因为新华都商学院在这本书上面我们做了一点点小小的贡献，我们做了翻译的工作，这本书是由新华都商学院翻译的，跟机械工业出版社华章公司一起做了这一点小小的贡献，今天我跟各位分享一下我们对这本书以及创业的一点想法跟观点。

我想大家都知道，创业这种举动，往往要求有一个先决的条件，就是要依赖于创业者的个人，或者是一个小的团队他们要有激情。没有激情的人，基本上一般会选择比较常规式的生活，也就是上班，下班，领工资，大概也就是这个样子。那创业一定会经历很多的波折、起伏，一般人如果不是内在的有很强的一种激情的驱动，不会选择这种人生的道路。话又说回来，很多事情是两面的，有好，也有不好，打个比方，有激情的人看起来更像是一个诗人，不像是工程师，可能一提笔就是飞流直下三千尺，乘风破浪会有时。可是一个成功的创业者来说，光有豪迈和激情是远远不够的。

成功的创业者，事实上两方面都要具备。一方面要会写诗，另一方面还会画图纸。我想刚才各位从史蒂夫·布兰克教授的介绍里面，都很清楚。所以，在创业初始的阶段，一般人都是有不多的资金，比较少的人手，而且也不会有很多外部的力量帮助你。如果创业者不能够一个螺丝钉，一个螺丝钉的解决细节的问题，肯定会遇到细节决定成败这样一个规律。而创业失败的风险也就是比较高。

所以说，好的创业者，一方面要站得高，看得远，很有激情的做一件事情，经过几年的时间把自己的一个想法能够实现起来，在市场中变成一个现实。另一方面也不能好高骛远，忽视眼前的一些细节的事情，只是沉浸在或者是陶醉在自己的想法里面，不去积极的解决问题。