上海“医院托管”五年艰辛路

汪言安

　　2003年年底，新成立的上海仁济医疗管理有限公司（以下简称“仁济医疗”）首批托管了无锡市南长区人民医院和浙江省苍南县人民医院。几乎在同一时间，民营性质的上海蓝十字医院管理投资有限公司（以下简称“蓝十字”）则与上海浦南医院签订了正式托管合同。这也是上海市开启 “医院托管”试点后第一批被托管的医院，托管期都为5年。

2008年年底，这三家医院托管合同相继到期，除了浙江苍南医院选择与仁济集团续签合同以外，另外两家医院选择了退出。与5年前签订托管合同时的高调相比，退出托管的医院与管理公司之间不约而同地选择了低调。

一家续签两家退出

“托管无锡南长医院5年，并没有完全使合作双方达到当初的预期，只好结束托管合同。”2月20日，仁济医疗总裁郭跃首次向本报透露这一消息。

郭跃还透露，退出托管的无锡南长医院现在已改名为 “无锡市老年病医院”，而选择退出的原因则是“当地政府希望整合医疗资源”。

据了解，南长医院被托管之前是无锡的一家二级医疗机构，由于长期经营不善，起初政府想把医院卖掉。仁济医疗成立以后，当地政府领导专门找上门来寻求合作，希望通过仁济的品牌帮助医院摆脱困境，而当时仁济医疗也正在四处寻求托管对象，于是双方一拍即合。

这是仁济医疗首次尝试将仁济医院的品牌、管理、医疗技术和服务“打包”输出，郭跃承认，5年来在这两家医院 “花了很多心血”，“由于种种原因，南长医院在托管以后，没有明显的改观，社会效益和经济效益改善也不明显，当然也没有倒退。”郭跃强调说。

也就在无锡南长医院退出仁济医疗集团一个月后的2008年年底，上海浦南医院正式结束与蓝十字公司为期5年的“托管”，国进民退，重新纳入当地公立二级医院管理行列。

据了解，浦南医院原是一家位于浦东新区的二级医院，托管之前，由于周边仁济医院等三级甲等医院和民营医院的纷纷建立，医院的业务量逐步开始下滑，部分专科发展明显受限，医院发展前景堪忧。

为了改变这种局面，2003年，浦东新区政府确定了对这家医院 “先改革后改制”的思路，并最终由原华山医院的院长陈公白在上海注册成立的蓝十字公司，拿下了浦南医院的管理权。与仁济医疗公司不同的是，蓝十字公司属于民营性质，因此这一托管被业内高度关注，这一模式也被称为“国有民营、委托管理”。

据知情人士透露，浦南医院与蓝十字中止合作并不是托管效果不佳，实际上，托管以后，医院和管理公司之间实现了比较密切的配合，医院效益有了较明显的改善。

“但长时间的资金投入，并未能获得预期的回报，另外他们一直想能收购浦南医院的产权而并没有得到浦东新区政府的认可。”知情人士说。

在去年8月，蓝十字公司向浦东新区社会发展局发去了一份商请函，提出“因资金短缺，无法继续完成已建至三层的脑科大楼建设，请新区政府部门出资收购”。

而浦东新区政府认为大环境是“政府主导医改”，也打算在未来3年中再投资40亿元重新整合该区域的医疗卫生资源，编织一个以一、二、三级医院为主体的医疗网络。于是在经过商谈之后决定收回浦南医院的托管权。

南长医院退出仁济医疗集团并没有让仁济医疗对其“医院托管”模式失去信心，因为与浙江苍南医院的5年期合作就比较成功，甚至“大大超出合作双方的预期”。失之东隅，收之桑榆。

据郭跃介绍，苍南医院挂牌仁济医疗集团成员之后的第一年，发展速度只是一般，第二年就有明显增幅，第三年的发展速度“有些刹不住”。第三年医院的业绩评估显示，当年综合增幅达到300%，年业务收入则由合作前的每年4600万元一举达到1.6亿元，社会效应和经济效益均实现超常规发展。

所以合同期还未到，苍南县县长带着相关机构的领导们专程来到上海，主动与仁济医疗续签了5年的托管合同。

托管之路充满艰难

作为仁济模式的创始人，上海仁济医院院长、仁济医疗集团董事长范关荣承认，当初在确立要走医院托管之路的时候，一方面是认可这个市场的前景，另外从公立医院改革的层面上来看，通过优质医疗资源下移来促进和推动二级公立医疗机构改革，缓解当前“看病贵看病难”现状，也符合国家医改试点的要求。

但真正实施时才发现不容易，“5年走来，医院托管之路充满艰难”。

仁济托管的医院绝大部分都是县区的中心医院，承担着少则几十万多则上百万人的医疗需求。但是通过托管，范关荣清楚地看到现有的二级医疗机构与像仁济医院这样三级医院之间的差距比想象的更糟糕，“几乎所有找上门来寻求托管的医院，都是已经到举步维艰的境地，合作以后才发现，他们的人才差距、设备差距、医疗技术水平差距、服务的规范性和医疗质量的安全性已经到了一个非常危险的境地。”范关荣说。

这些差距长期存在并积累，直接导致这些二级医疗机构医务人员和管理者们在文化、管理理念上出现偏差。被托管医院一方面希望早日引进 “仁济医疗”的金字招牌，重新树立医院经营的信心，但仁济医疗的文化理念、管理理念真的开始进入的时候，激烈的碰撞就开始了。

托管虽然实现了医院经营权与所有权的分离，但是在被托管的医院资产归属不变、行政隶属关系不变、医院性质与基本功能定位不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份及待遇不变，乃至有的被托管医院一把手也不变更，管理方只是派出执行院长等一系列前提条件的限制下，使得管理方将仁济的管理理念贯彻执行大打折扣。

托管涉及到管理费的问题，这就使得管理方与托管医院之间利益的冲突明显。在托管协议中明确提出，被托管医院的经营效益明显改善了，就需要按照合同支付一定比例的管理费来作为回报。“尽管管理费的比例非常低，一些地方政府和被托管医院还是对要从医院业务收入中提取管理费有抵触，觉得我们分食了他们的利益，甚至有人希望我们就是义务付出。”

范关荣还透露，一些地方政府由于领导换届之后，新来的领导不认过去的账，然后随意不遵守过去的合作合同要求，使得托管陷入尴尬；也有地方政府领导看到医院经过几年托管，因效益上去而需要支付管理费的时候，就开始不情愿起来。“政府握有不到1%的股权，但拥有100%的话语权。”有人如此形容政府的强势。

“最初我们设想，只要能实现收支平衡，对合作双方来说就是双赢，我也就有信心把我们仁济的托管模式长期坚持下去，但是5年下来，被托管医院一个个走出经营困境，但集团运营的经济效益不理想，这让我很有压力。”范关荣说。

蓝十字公司董事局主席陈公白也曾经为这种不能有效做到收支平衡的运营而苦恼。

托管成效初显

上海交通大学医学院公共管理学教授、医院管理专家黄淇敏对这个模式从一开始就给予了高度的关注，并作了很多分析比较，他认为这种托管才是真正意义上的“管办分离”，是改革公立二级医疗机构的有效方式。黄的另一个身份是上海市第三人民医院原党委书记。

充分的研究和分析，使得这位做了7年三级医院党委书记的教授接受了仁济医疗集团的邀请，于2008年4月底“放下身份”，出任仁济医疗最近托管的位于上海西郊青浦区的朱家角人民医院院长一职。

这是一家二级医疗机构，随着青浦区行政中心的转移，这家青浦区曾经最好的医院，其地位也被上海另一家大医院中山医院落户在这里的分院“抢走了”。因设备、技术与服务意识等各方面的不足，使得综合效益急剧下降，到仁济医疗托管之前，连续亏损使得医院欠下了1000万元的债务。青浦区政府主动去寻求仁济医疗对其进行托管，希望借助仁济的品牌和技术力量来盘活这家医院。

2月23日，已经在朱家角医院工作了10个月的黄淇敏告诉记者，上任后已经完成了十分关键的劳动人事制度改革，尽管医院还没有摆脱经营困境，但他已经深刻地体验到了托管带来的“管办分离”的轻松。

黄淇敏承认，与三级医疗机构不同，地方政府作为二级医疗机构的投资主体，长期以来，对它们的行政干预非常大，甚至成了二级医院发展变革的最大障碍。“但必须强调，我接手的这10个月里，没有明显感受到来自政府干预的压力，除了在医院药品、耗材器械设备等采购中，需要通过政府集中招标，而使要走的行政程序多一点、时间长一点感到有些不适应之外，在执行仁济医疗集团的托管政策方面非常顺利。”

依照集团的要求，通过人事制度改革来调动全体医务人员的工作积极性和主动性是托管后的首要任务。这也被认为是最艰难的一步。仁济集团4年多的托管经验证明，通过逐步导入管理理念，和风细雨的变革比大刀阔斧往往更有效果，而且还不会因为敏感而引发大的动荡。

上任后的黄淇敏就充分运用了这一经验，利用三个月的时间完成了职能科室负责人、临床科室主任、护士长等中层干部的竞聘上岗。竞聘上岗，是朱家角医院60年历史中的第一次。这期间基本上没有出现任何动荡，2009年1月，几十个竞聘上岗的中层管理人员正式走马上任。

与此同时，仁济医疗集团为朱家角医院量身定做了“大专科、小综合”的发展思路，利用仁济医院最强势的泌尿外科优势，首先就在朱家角医院建立了“泌尿外科示范点”，直接将仁济医院“最牛”的专家派到这里坐诊，同时为医院培养泌尿外科方面的医生。

黄淇敏到任后，发现过去医院缺乏营销的意识，他在管理层会议上提出这个概念时，还有人认为这是“民营医院的做法”，不符合公立医院的要求。为此黄淇敏将转变观念作为改革的入手处，仁济医疗集团那边则将集团的营销总监派驻到医院蹲点培训，医院也专门安排了一个专员紧密跟随。

这一系列的策略实施以后，直接导致了朱家角医院经营状况的改变。医院的床位使用率由托管前的70%，在春节前后就达到了110%，8个月的业务指标增幅平均达到14.2%，“业绩好了，大家干劲十足，医院上上下下都充满了朝气”。黄淇敏确信这是托管带给医院直接的变化，而且只用了十个月时间，“2009年开始走路，2010年争取小跑了，全院都对摆脱经营困境充满信心”。

下一个五年

浙江苍南医院成为仁济医疗集团第一个续签合同的托管医院，在随后的两三年中，至少有10余家的医院托管合同到期，依照仁济医疗集团一年新托管5到6家的计划，还将有25家左右的新医院纳入托管。范关荣坦承，尽管对现有托管模式充满信心，但从医院管理公司运营层面上来看，“下一个5年压力比较大，至少应实现收支平衡”。

仁济医疗总裁郭跃透露，从被托管对象上来看，未来依然是以江浙沪周边的县级中心医院为主，托管原则基本不会改变，但要强力推行直管模式。

范关荣认为，直管模式的意义，在于能增强仁济医疗集团对被托管医院的掌控能力。“过去托管医院，一二把手都不是我们出，派一个执行院长过去，根本无法掌握主动，使得仁济的品牌、管理理念、技术水平和服务意识很难得到彻底执行，最终导致托管成效不明显，经验证明，这种状况可以通过直管模式来改变，即医院党政主要领导必须由集团派出。”

在范关荣看来，仁济医疗集团是有实力提这个条件的，因为所有被托管的医院都是地方政府主动找上门来的，“既然是他们来找我们，我们可以提出这个合理要求，我们的主流方向还是想使我们医院的管理理念、技术水平和服务意识在被托管医院真正生根开花结果，如果对方不能接受，对不起，我们也不会同意托管。”范关荣坚定地说。

郭跃透露，仁济医疗下一步的战略目标，就是要从单纯的医院管理服务，转型为一个能为医院提供整个价值链服务的医疗综合服务供应商，“过去只是做单科教练，现在要转型当校长了”。

他认为，随着集团中的被托管医院稳定在40家成员，集团的规模优势就会显现出来，完全可以分别成立专业的公司，针对药品、耗材、医疗器械设备、客户服务、营销管理、后勤等方面提供服务，通过规模优势来控制采购成本，不仅提高了运营效率，降低管理成本，每一个环节还都可以作为一个“赢利点”。

范关荣还透露，在下一步的医院托管探索中，打算在医院产权方面做一些尝试，打破被托管医院产权条块管理的现状，实现集团内资产重组，真正做到管理方和被托管医院的双赢。以往，仁济医院一直在采取 “体制不变，先转机制”的变通做法。

“大家都是公立医院，都是国有资产，为什么就不能打破产权束缚呢？这中间的阻力的确很大，但在目前政府无法完全包揽公立医院投入的前提之下，一旦探索成功，必将大大推进公立医院改革的进程。”这位头发已经花白的院长憧憬着这一天的到来。