迟到的拐点 海信购科龙四年回放(1)

尽管海信集团新闻发言人、品牌管理部部长王瑞吉和海信科龙电器股份有限公司（000921.SZ,简称“ST科龙”）副总裁张明均表示：“还不到总结成败的时候”，但市场普遍对科龙增发成功持积极态度。

一直跟踪海信科龙的兴业证券分析师时红20日对本报表示，相比前几次，这一次的增发方案，大股东明显让利，资产评估价值明显下降，显示出大股东的诚意。结合市场价格看，获批的概率很大。

收购历程

4年前，海信花6.8亿元，意图完成在白电领域的强势布局。从当年看，这是一个绝对划算且具战略眼光的交易：交易将使海信拥有当时知名度和美誉度都比较好的容声、科龙品牌；在黑电领域，海信已经是领导者之一。一旦收购重组完成，海信有望成为国内家电的巨无霸之一。

海信看好这次并购背后的商业价值，“当时海信空调排名第五，连年亏损，属于第二梯队。冰箱刚刚进入主流。通过并购科龙，海信可以得到科龙的人才、技术、市场等，可以迅速把海信的白电做大，”接近海信集团的分析人士表示。

海信从1996年以变频空调切入空调行业，2001年收购北京雪花切入冰箱业，白电得到快速发展，海信变频空调当时已占国内60%的市场，冰箱连续保持100%的增长速度。海信先后在江苏南京、浙江湖州投资收购新的生产基地。尽管如此，海信觉得，白电产能仍有局限，不能满足发展需要。

如果并购科龙能够成功，这将是中国家电企业中，最完美的业务组合。对于科龙而言，能和一个中国家电业龙头企业合作，前景看好。

收购之初，海信设计好一个现在看来仍具前瞻性的路径：为避免重组后因解决同业竞争造成的重组难度，海信确定收购主体是海信空调有限公司。海信空调由海信集团控股93%，是海信白色家电的龙头与旗舰，通过海信空调进行收购有利于今后产业重组。

然而，海信并未料到，收购科龙的4年，道路异常坎坷。

2005年7月，海信与广东格林柯尔企业发展有限公司就海信收购科龙股权一事达成意向。同年9月9日，海信与格林柯尔、工商联共同签署正式股权转让协议，在股权过户之前的过渡期内，海信以协作经营方式挽救科龙。科龙公司与海信签订了《代理销售协议》。至2005年10月，海信按照协议的约定，共支付3.01亿元生产启动资金。

然而预计几十天至多几个月就应该完成的过户手续，直到一年后的2006年12月中旬，股权过户登记手续才办理完毕。由于股权长时间未能过户，银行开始收紧资金支持，部分供应商停止供货，公司生产经营开始受到影响，至3月下旬，科龙生产经营再次出现困境。

2006年，S*ST科龙做出全年性亏损报告。

海信集团董事长周厚健多次表示，海信的最大问题在科龙。接下来的2006年11月，海信对科龙实施了首次高管大换血，接下来还有第二次、第三次的高管大换血……汤业国、苏玉涛、王士磊、肖建林、石永昌、杨云铎、周小天都成为几次大换血过程中的主角。

“频繁更换的几任总裁以及海信系的其他高层，并没能从业务上提升科龙，而在海信科龙高管不断换血的另一面，海信科龙的终端网点却不断在萎缩。”中国家电商业协会营销委员会副理事长、产经评论是洪仕斌说。

与此同时进行的白电资产重组增发方案，也不断的因市场环境的变化搁浅，增发方案修改报批的过程重复了3次，白电重组增发价格从25.4亿元到16亿元，再到本次价格12.3亿元，经历三次不断降低增发价格的评估。

由于白电资产重组迟迟不能完成，海信空调接管科龙电器4年间，不仅整合的效益不能显现出来，对投资者信心，对银行、经销商的信心都是一个打击。海信科龙高层表示，将海信白电资产注入科龙，实现海信白电的整体上市，是应尽早完成的工作。”

兴业证券分析师时红表示，从短期看，科龙业绩不佳和并购过程的一波三折，拖累了海信。但是，从长期趋势看，海信救活了科龙，保住了科龙和容声品牌；海信也通过白电资产重组，使得白电战略得以延伸。

艰难磨合

2005年9月，海信重组科龙的第一步，即派驻人员把住关键部位。海信向科龙派驻包括财务、管理、营销在内的相关负责人员,全面掌握科龙的资金往来。除了空降汤业国等高层，中层干部也陆续到位。

也许正是这一步，成为海信进驻科龙之后，双方文化磨擦的开始。

“海信的人才策略是既占 ‘火车头、又占火车厢’。海信不仅向科龙派驻了正副总裁，而且科龙每个下属公司的经营层都是以海信人为主，因此不可避免有文化冲突。一些科龙人选择了离职。”洪仕斌对本报表示。

文君，曾经是科龙国际营销本部的一位主管，2005年年底选择了离职。他对本报表示，第一，海信一贯倡导稳健，其实进取是更需要的；第二，北方企业与南方企业相比，在营销的灵活性方面不够。

洪仕斌表示，海信、科龙都是两个极具代表性的品牌，曾经分别都是南北的家电领军企业，但是两者有地域文化的差异性。北派企业都是“强势政府，弱势市场”，而南派企业却相反，是“强势市场、弱势政府”。

“顾雏军出事以后，科龙的销售、生产确实有些停滞，当时我们期望有一个英雄出现，真正给企业带来生命。”文君这样描述他当时的心理。

当时，即将离职的苏玉涛表示，“其实我们在文化整合上作了大量工作，尽量淡化海信和科龙的界限，派到科龙的海信员工吃食堂，住宿舍，没有一点特殊待遇，很长时间房租、水电、交通都是自己负担。尽量往一起融合，强调一家人的概念。”

到2008年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎都离开了海信科龙。

然而，海信四年中坚定不移地植入重视财务、经营数据的管理理念，同时也开始吸纳广东地域灵活的机制，将其作为海信科龙的文化特色保留下来。据悉，在海信科龙，考核和奖励机制都比海信集团灵活。

海信科龙现任总裁周小天说，集团给了他充分的自由度。有次他太太问他，在海信科龙的一年多是不是他人生中最快乐的日子，他回答她说是。尽管太太和孩子都不在身边，但无论是员工的信任还是上司给他的空间都让他很愉快。

周小天对南北文化差异导致的并购困难有自己的解读，他说：“企业间的并购并不是谁击败谁，不管是哪个人做股东，只要是企业健康发展，都是一样做事情。所谓的南北企业的文化差异也就不存在了。”

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