华能收购大士600天(3)

07:47

2009-12-23

邹卫国

一套方案是中新电力和大士能源合并。

不过这在新加坡没有先例。此举先后在新加坡的税务局和财政部进行过讨论，不过最终被推翻。

华能最终采取了现在的这份重组方案：重新设立公司，对大士能源的电力资产进行收购。

大士能源旗下设立了新公司——大士发电有限公司，新公司贷款收购大士能源的电力资产，大士能源将获得的资金贷给中新电力，中新电力则用此资金归还贷款。

由此，节税的策划完成。相关收购属资产收购，相关财务费用将得以在税前抵扣。

这是一个非常复杂的设计。落实到具体工作上，这就构成了一项极其庞杂的工程：由于收购主体变更，所有合同都必须重新签订；这种调整，同样必须取得所有债权人的同意。

这些调整直到2009年8月底才得以完成。节税行动也最终成行。不过，这个时候，华能面临的问题是，巨额的到期贷款怎么办。

海外银团贷款到期的半年前，华能展开再融资，再融资的利率非常重要。大士能源45%的电力用于零售，零售就面临价格竞争，这本质上是成本竞争，而资金成本对于发电成本的影响很大。

不过，随着大投行的倒掉和全球金融危机继续发酵，融资条件已经恶化。华能方面与境外银行进行的两个多月的艰难谈判并未奏效。境外银行的信贷政策更加审慎，无法再按照2008年3月收购时的意向融资条件给大士项目提供融资支持。

在始终无法与境外银行就融资主要条款达成一致后，华能遂解除与境外银团的融资委托。

磋商之后，华能委托中国银行，在“内保外贷”融资方案下，进行了总额32亿新元、期限为15年的融资安排。

这被证明是一个明智之举。经初步测算，这笔融资安排使华能15年内可节省约30亿元人民币利息净支出。

有竞争力的融资方案是华能成功的关键因素。华能国际总会计师周晖说，资金的支持非常重要，这样使得大士能源的成本比竞争对手要低2个百分点。

整合

现在，华能需要面对的是如何玩转到手的资产。对于中国的国有企业而言，海外资产的管理和运作鲜有成功范例，并时有丑闻发生。

华能进入后，保持了大士能源人员以及组织机构的稳定。但这并不表明其在整合方面没有动作。

华能没有派驻新的员工进入大士能源，华能也认为日常运营不应该成为管理的重点，然而，来自于华能的控制，无疑已经渗透到了大士能源业务的关键细节。

华能可以随时进入大士能源的管理系统。在这个系统中，大士能源每个时刻的交易量和交易价格都以图表的方式显示，输入日期，则可以随时调出历史记录。每一刻的交易都在监控当中，而华能可以在任何异常发生之际，随时向大士能源方面了解情况。

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