百联集团拟就三年路线图 控股型定位有望破题

百联集团人士透露，百联集团已将2009年至2011年确立为集团发展过程中的关键性阶段——“百联不仅要保持和巩固在全国同行业中的领先地位，同时还要初步构筑起全国性的网络体系，实现区域性公司向全国性企业的转变。”

除此以外，市场普遍关注的操作难度最大的超商事业部改制以及旗下主要上市公司的同业竞争及再融资等问题，也将在此次规划中得以落实。

控股化定位

据悉，上述规划由百联集团为主导、上海市国资委以及部分专家学者共同参与。百联集团宣传文化部部长黄岩称，关于该份“三年规划”的具体细则可能要在2009年11月正式公布。编制集团“三年规划”的背景是为响应2008年9月上海市国资委出台的国资30条 （《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》）。

百联集团是由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、上海物资集团合并组建。百联集团的官网称，2008年度，百联集团位列中国零售百强第 1名，中国企业 500强第 16位。目前拥有百联股份、物贸股份（A、B股）、友谊股份（A、B股)、第一医药、联华超市（H股）五家上市公司。

自2003年成立以来，百联集团一直在关于集团的战略定位方向上有过多次内部讨论和研究。

百联集团目前已完成了八大事业部的大部分公司化改制。目前，下设七个控股二级公司（百联股份、物贸股份、商业连锁、百联置业、现代物流、电子商务、投资管理）及一个事业部（超商事业部，也是对集团贡献最大的业务核心，目前仍在公司化改制的过程中），实行以战略管控为主的管控模式。

带有行政色彩的捏合重组之后，百联集团原有的八大事业部制使得集团在定位和管理上存在很多 “漏洞”：百联一度在控股子公司的投资权与人事权上都拥有很大的直接管理权，二级子公司的高管人事甚至都被收归集团总部来管理。

百联内部人士表示，真正意义上的控股型集团，就是应该做到所有权与经营权分离。股东只能通过股东大会与进入子公司董事会来影响后者。

超商事业部公司化

为了能对核心业务与培育业务进行专业化经营，百联集团成立了作为集团投资管理平台的功能性公司——上海百联投资管理有限公司 （下简称“百联投资”）。目前百联投资负责进行百联全国化战略的对外投资公司，包括2009年正在招商的重庆上海城购物中心以及2008年进行股权投资的安徽商之都等项目均是百联投资公司走出上海的第一步。

“2009年，集团还将在2004年底制定的长三角五年行动计划的基础上，形成集团泛长三角（江苏、浙江及安徽部分城市）三年行动计划（2010－2012年），积极在泛长三角地区寻求投资项目，进一步确定和巩固集团在长三角地区的市场优势地位。”知情人士透露。

“针对难度最大也是最为核心的超商事业部的公司化，三年规划中也作出明确部署。”百联集团内部人士透露，根据“三年规划”，百联集团计划加快对唯一仍未解决的超商事业部的公司化改制，使集团在核心主业层面完成专业化经营公司的改制目标。

“超商事业部的改制仍在进行之中，它也将帮助百联集团真正形成集团为投资控股型公司和核心业务专业化经营的母子公司管理体系：即集团为投资控股型集团公司，核心业务分别由三个上市公司进行专业化经营，百联股份主要经营百货与购物中心、联华超市股份主要经营超市业务、物贸股份主要经营生产资料贸易业务。”上述知情人士表示。

缩减管理层级

上述知情人士透露，根据百联三年行动规划，百联集团已承诺将努力把现有的7级资产管理层级缩减为4-5级。同时减少了管理层级，集团产权层级由成立初期的9级缩减为7级，理顺了大部分核心业态的资产与管理关系，初步达到了管理扁平化的目的。

前路并非一马平川。由于百联集团的主要核心业务绝大多数已置入在上市公司，因此从资产关系上减少企业层级对百联集团而言，仍面临不小挑战。以超商事业部的核心平台联华超市为例，因为联华超市目前已处于4级，上级公司也为上市公司，并且连锁企业在全国发展中的实际需求及地方税收等多种原因，因此要从资产关系上减少企业层级的难度较大，但集团方面仍然计划将对联华超市的管理层级将整合到2级。

完成上述管理扁平化工作的同时，百联集团称，还将进一步加强集团发展的短板——资本运作，以帮助促进核心业务快速增长。主要的规划包括推进旗下上市公司再融资，除了推进物贸股份再融资工作；也包括解决同业竞争问题后，积极推进百联股份和友谊股份的再融资。

此外，百联集团也会积极探索新的融资方式，在目前以银行贷款为主要融资方式的基础上，加强实施和探索发债、并购融资、商业房产信托等新的金融理财产品和新的融资方式，拓宽融资渠道。

“集团方面也将充分利用目前由于金融危机而面临生存危机所带来的并购机会，密切关注与集团主业相关的企业，通过合资合作、收购、股权置换等形式，积极开展跨区域、跨所有制的联合重组。抓住国内二级市场的有利时机，通过资本市场对相关上市公司进行并购，加快扩张。”知情人士称。

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