经济观察报 刘伟勋/文 合并带来规模扩张和地位巩固，也带来整合挑战，这是很多中央企业不同程度存在的“重组后遗症”。由两家航运业央企中国对外贸易运输（集团）总公司和中国长江航运集团合并而成的中国外运长航集团有限公司（简称“中外运长航”），就出现了一些疑似症状。

国务院国资委批准中外运和长航重组已过一年，但两家公司的整合方案至今没有出台。长航超过80%的负债率和近年的大规模投资，拖累了新公司的整合步伐；两家公司迥异的企业文化，也为推进融合带来了挑战。

中外运长航正在寻找对策，即将聘请麦肯锡参与制订整合方案。此前，该公司已向国资委申请了20亿元注资，并着手压缩长航约50亿元的投资，以便为整合提供充足的资金支撑。

整合进展缓慢

最近几天，中外运长航将召开董事会，议题之一是讨论聘请麦肯锡为公司业务整合提供咨询方案的事宜。如无意外，麦肯锡将很快入场，协助中外运长航制订深度整合的方案。

这是中外运长航加快业务整合的前奏。而此前的一年多时间内，两家公司宣布合并后在整合方面一直没有实质性进展。

甚至公司的英文名称、标识等事项，也迟迟未能敲定。长航希望在新公司标识中，加入自己的英文缩写“CSC”，但中外运部分人士对此不太赞同，认为“SINOTRANS-CSC”不够简洁明快。双方曾就此进行过多次讨论,很长时间没有定论。

2008年9月，国务院正式批准中外运和长航进行重组，国资委于2008年12月下发了重组通知，2009年1月宣布了新集团领导班子的任命。去年3月，中外运长航完成国有产权登记变更并取得新的营业执照，标志着两大航运央企正式合二为一。

中外运和长航合并后，资产总额突破1000亿元，超过中海集团和招商局集团旗下的招商轮船，成为仅次于中远集团的第二大航运央企。规模的迅速扩大，让一直担心因行业排名靠后而在央企重组中处于被动地位的这两家央企暂时站稳了脚跟。

不过，看似平静的重组也伴随着意想不到的波澜。中外运长航重组之际，国际金融危机开始蔓延，新公司的航运、物流和造船三大主业均遭受冲击。中外运2008年收入增长不足10%，远低于此前几年20%-30%的增幅，2008年下半年还出现了负增长。长航尽管保持增势，但2008年三季度后业务增长明显放缓。

中外运长航一位高层表示，2009年在较为严峻的经济形势下，公司面临着较大的经营压力，董事会和管理层将主要精力放在了抓机会保增长上，在业务整合方面的投入有所减少。

2009年上半年，中外运长航制订了两公司重组的框架方案，随后在第三季度获得国资委的原则同意。该方案较为笼统，在组织实施前需要制订细化的整合方案，而细化方案至今没有出台。

这就使得计划中的整合迟迟未能展开。长航人士称，两家公司在业务层面上开展了一些合作，但这些合作大多是成员企业之间的自发行为。

中外运长航的领导层对于整合工作的缓慢进展，也不甚满意，董事会曾明确要求加快推进。聘请“外脑”协助制订细化方案，就是具体举措之一。

新公司领导层还希望下属部门提高执行力和工作效率。内部人士透露，两家公司重组的这几年中，很多员工更关心自己的位置，效率大大降低。