这是怎么做到的？

一年多前，联想控股董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志在接受本报专访时，曾谈到企业过冬要做3年以上的准备，那时候，全球都笼罩在经济危机的恐慌中，柳传志还在观望这场风暴有多么猛烈。

联想集团陷入困境的原因，是全球经济低迷直接导致了科技投资减少，而这正是联想集团收购IBMPC业务的主要收入来源。从联想内部来看，资源大多集中在商用领域，而在积极增长的消费领域投入有限。

在很多人看来，问题的根本是，当时的联想集团管理层的行事风格属于典型的职业经理人，更加注重短期利益，而对企业缺乏长远的投入和规划。

于是，又再次出现了被IT界津津乐道的“柳杨配”，精于谋略的柳传志负责与董事会沟通，善长打仗的杨元庆负责前线执行。

重新担任联想集团董事局主席后，柳传志说：“一年后，就是联想大反攻的时候。”说这话的前提是，联想已过了关键一关——稳住管理层。“关键的一关就是杨元庆班子建立后，所有的外国职业经理人积极参加，没有一个走的，这一下心里就踏实了。”柳传志说。

管理层重组之后，联想推出了“组合拳”：一方面进攻新兴市场和消费领域；另一方面保住成熟市场和商用领域。

备受煎熬之后，联想迎来曙光。联想最新发布的2009财年第三季度财报显示，联想净利润8000万美元，联想自去年重组以后连续两个季度盈利，市场份额达到了9%，创造历史新高。

这一切还是源于人事的变化，这一年，柳传志重新出任董事长，杨元庆担任CEO职务，似乎又回到了联想在国内市场冲锋陷阵的那一幕。

这一切看上去顺理成章，而在这些战略调整、制定的每一个关键时刻，柳传志再次展现了企业教父的智慧和权威，甚至有时候“还要把大股东的权利用上”。

在收购IBM电脑业务后，联想一直聘用外籍职业经理人担任CEO，职业经理人有着对企业财务状况的职业要求，却少了一份对企业的主人翁精神。时任联想CEO的阿梅里奥希望稳住业绩，坚持在现有模式下稳住商用业务，而重新规划消费和中小企业业务，是要花钱的。然而全球消费时代的到来不可逆转，联想的软肋在金融危机下暴露无遗。

在柳传志内心，一直想打造一个“没有家族的家族企业”，“联想的最高层要有事业心”，柳传志说：“股价立刻高了低了，我并不为这个感到怎么样，而更看重的是联想一个长远的发展……这个做法本身跟培养人是一致的。”

如果说这一年联想集团的成功重整有什么经验的话，那么打破了职业经理人文化，回归“没有家族的家族企业”可能是导致其成功的关键基因。

访谈

《经济观察报》：去年采访您时，您谈到过企业过冬要做三年以上准备，那么现在联想集团处在什么阶段？还面临哪些挑战？

柳传志：联想集团第一步战略制定得很清楚，而且做得很好，两个拳头，一个进攻一个防守，其中比如像中国，由于市场增长的速度并没有减低，一下掉下来以后又很快上来了，这是一块，另外在新兴市场上，整个的市场增长4%，我们增幅平均在50%左右，这块的市场份额占的比较大。海外发达国家的市场，利润基本上守住。

再往下走遇到的挑战就是互联网进一步发展变成移动互联网。3G在中国已经正式开始运营的时候，如果没有非常适合市场的产品，比如说，像出了iPhone这样的产品推出以后，如果没有能够相适应的产品打出来，真的有可能出现他们的产品占绝对领导地位，这是各方面都接受不了的。

iPhone发源地在美国，是基于美国市场的状况做的各种软件，他有10万个软件供应商跟着，所以能不能特别注意到中国的软件运营商的需求，适应中国市场的需要，还就未必了，所以联想要利用这个缺口，作为我们应战的一个主要的基础，这是在中国的市场。我们尊重中国的规律，和电信运营商和服务商衔接好，这样我们就能迎接这个挑战。这是一个巨大的挑战，我们把这件事看得非常重。

再有一个重要挑战就是，我们将恢复在发达市场上由守到攻。因为作为一个国际企业，仅仅在新兴市场上发展是远远不够的，在发达市场发展的同时，我们也看到还有若干问题，要一步步去做，所以管理层要制定中长期的发展计划，使得联想的利润保持均衡增长，而不会说一家伙把事都做了，而且做到一定程度的时候，拿出一定的钱来投入到下边一个阶段，比如像做乐phone的这个问题，除了技术投入以外，还有大量的市场推广，要不然的话你在声势上都没有办法对抗。

《经济观察报》：在您重新上任的一年时间里，联想主要发生了哪些变化，使得业绩出现了大逆转？

柳传志：这次我觉得主要有这么几个方面有重大变化，一个就是原来的国际CEO是一个比较典型的职业经理人，因此对企业中长期发展的考虑明显欠缺。这主要表现在投入上，像对手机业务，对新兴市场发展消费类产品研发的投入等等。