现在在新兴市场上，主要打的是消费类产品。元庆上来以后，推出了大量的新产品，这是一个重要的原因。我们这个领域跟其他传统领域还不一样，如果你不做中长期发展战略的话，对于传统的领域，他可能慢慢地消亡，或者是像温水煮青蛙，但是我们可能就是猝死。电脑领域里边上网本是一个小阶段，3G出现以后，这类的产品也要马上跟上。

在战略制定的时候，联想一贯的做法是用一个班子一个团队的做法，充分调动高层员工的积极性。班子其实有两点好处。一个就是，你怎么预期将来发展的形势，最好的办法是通过务虚的办法，比较早的开始议论未来的环境可能是什么状况，你要比较早的开始观察，连续几个月，大概看这个趋势是这样的，才敢开始做。这个观察也可能是你一个人，也可能是一个团队，一个团队肯定比一个人要好。尤其在国外的这种环境下，你没有国外的视野和方法就不一样，这是团队的好处。

第二，在执行中，做一个决定，比如说要发展新兴市场，这里面涉及到产品的问题，涉及到市场开拓的问题，涉及到供应链的问题，而这些问题都是班子里的几个人在研究的时候，都会提出，你要这么做，我们这会有什么问题，你们那会有什么问题。如果CEO单独做决定，做完决定以后，其他的都是服从，当时承认，到最后又会说有什么什么困难，做不到说到做到。

用班子的方式去工作，是战略制定和战略执行的过程中非常重要的方法，而这种方法是联想集团常年研究，从实践里打出来的结果。

《经济观察报》：在企业发展过程中，典型职业经理人面临什么问题？

柳传志：外国企业已经到了二代三代四代，中国基本上还是第一代打天下的在做的居多。二代三代四代出现了什么问题呢？

到了三四代以后，这个企业做得大了以后，甚至到二代的时候，他可能就不愿意做了，把企业卖了，换成现金，因此在企业的股权全部在股市上，基本上没有任何一个大的股东。在这个时候，职业经理人本身，他担任的工作，他有他的专长，业务的专长，做得好了，就奖励，做得不好就给你辞退。

他们对企业的感情，如果不是在本身企业打出来的话确实谈不上是有深刻的感情的，是尽忠尽职的在工作。从利益上讲，股价高了跟他收入有更为直接的关系，如果在董事会里面再没有人坚持要去布置长远战略的话，就出现很多短期行为。

这次美国金融危机也体现了很多董事长兼CEO，实际上给他们自己捞钱，而董事会里面又没看住，这就出现另外一个情况，董事会干嘛了呢，恰恰就是因为在整个的董事会里边没有大股东在里边，全是股市上代表人，代表是独立董事，不代表自己，是替所有的小股东说话，他们那些人好处就是，如果正常讲，我跟你企业没有直接的厉害关系，我的责任是为小股东负责，但是没有人想到对企业的长远战略，中长期战略目标考虑，没有人想愿景，这个时候真的出现了一个空白。

《经济观察报》：您对职业经理人非常敏感，您是怎么培养联想的管理层的？

柳传志：如果企业要做百年老店的话，这个企业必须得是有主人心态的，得有事业心的一拨拨接才能接得下来，不然企业就接不下去，在《基业长青》那本书里面说得很有道理，CEO最好从本企业里边出来，这是文化的关系。比如说从联想出来的人，不管激励如何，他觉得我是那么多人选出来的，那种感觉就不一样，所以这个事实际上在国际企业比较明显的原因就是因为，企业发展到了比较长的时间，企业家已经在更换，在这个更换之中，职业经理人的方式一度很好，时间一长，问题也就出现了。

联想从现在是第四名是要再接着往前冲的。我们有这样的目标，而且会认真研究。中国是应该有一批企业走出去，跟国外企业一争高下的。

现在联想提倡的文化一个叫 “说到做到”，一个叫“尽心尽力”，说到做到，按道理是求实内容中的一部分，但是这个以前做不到，尽心尽力这是一个职业经理人的基本要求，咱们一步一步的来，当说到做到大家都能做到之后，我们就会提出更高的要求。当大家都认可杨元庆，认可现在这种模式以后，慢慢就会形成真正认可联想文化，有长期激励的人进入到管理层，慢慢建立起事业心。这是需要分步来的。