经济观察报 迈克尔·莫瑞茨/文 我上一次写关于苹果电脑的书，已经是四分之一世纪以前的事情了。1984年，这本书的第一版刚刚面世，我就收到了一些出版商的来信——那时候电子邮件还没有普及——表达他们的忧虑：苹果公司阳光灿烂的日子恐怕已经过去了。这样的忧虑是可以理解的。伴随着Mac－intosh诞生而来的喧嚣——包括那则在1984年的超级杯 (SuperBowl)期间播放的奥威尔式电视广告所产生的震撼效果——已经消失，人们对它的评论也开始变得苛刻。而IBM的个人电脑业务正变得动力十足；康柏公司的销售额已达到一亿美元，增长的速度比以往任何公司都快；微软公司的新操作系统DOS也获得了市场的认可。有充分的理由认为，苹果公司正摇摇欲坠。

从1984年以来，已经有太多的科技公司慢慢淡出人们的视野直至消亡，按照字母排列，将很容易就得到一长串阵亡者名单。那些近年来日见疲态的大型科技公司——如IBM和HP——也把重心远逐步远离个人电脑。曾经在个人电脑领域让对手闻风丧胆的IBM，甚至干脆将这块业务拱手让给了中国公司联想。这样高的淘汰率让苹果的幸存——不用说繁荣——更加醒目。

在1984年，如果让大多数的消费者来预测索尼和苹果公司哪个会在他们的生活中变得更重要，我打赌大多数人都会选择前者。索尼的成功源自于两种强大力量：创始人盛田昭夫那永不枯竭的干劲儿和消费者对电子类产品日益微型化的需求。这家成立于1946年的日本公司已经设计并生产了一系列具有想象力而且质量可靠的消费电子产品：晶体管收音机、电视、磁带录音机和1970到1980年代的录像机、可录照相机以及第一款能够让消费者随时随地听音乐的便携电子设备——随身听。1979年仅用几个月就被创造出来的随身听，在MP3播放器出现之前的二十年里通过口耳相传而有了庞大的拥有者，销售额超过了2.5亿台。时至今日，众所周知，随身听的时代早已成为过去。几年前流行的一则笑话不无残酷地道出了时势之变：“SONY怎么拼？”回答是：“A-P-P-L-E。”

这就引出一个问题：苹果是如何打败索尼的？但是一个更有趣的话题是，苹果是如何做到让整个行业都为之心惊胆战，又是如何让音乐公司、电影公司、有线电视供应商、报业巨头、打印机厂商、通讯运营商、黄页出版商甚至传统零售商们统统对其惟命是从？在罗纳德·里根当总统的1984年，这些都是不可能的：那时，美国人家庭收入的一半都进了三大电视网络供应商的腰包，美国早间报纸的发行量在最高峰时曾经达到6300万份；黑胶唱片和盒式录音带的销量大大超过CD，比例达到90∶1；摩托罗拉DynaTAC8000x手机有两磅重，通话时间只有30分钟，却要卖到4000美元；日本通商产业省(MITI)在西方举重若轻，而全世界最先进的制造工厂是新加坡。

1984年的苹果还被很多紧迫而现实的难题困扰着。对于如何管理一家身处竞争不断升级的行业、自身发展又极为迅速的企业，苹果的董事会遇到了和其他公司董事会一样要面对的艰巨任务：选择一个合适的人选来管理这家企业。从1976年开始就与乔布斯和沃兹搭档的麦克马库拉已经公开表示对长期担任苹果的CEO没有兴趣。所以董事会成员，包括乔布斯在内，必须决定接下来该要做的。这个决策——以及在后来的三十年里的另外三个类似的决策——塑造了苹果的未来。

只有在回顾往事的时候，我才意识到引入一个外来者来经营一家一开始就受创始人的意志和强势影响的公司的极大风险——更不用说这个外来者还来自一个全然不同的行业。绝大部分伟大的公司，其最辉煌的时刻往往出现在由其创始人管理和控制的时期，这并不是偶然。公司的建立者，凭借所有者的直觉，在行动的时候会兼具自信、权威和领导的技能。有时，当他的直觉发生了错误，将导致整个事业的毁灭；但是只要他们决策正确，就难有其他人能望其项背。

当管理层开始怀疑公司的状况或创始者的能力时，如果没有合适的内部人选，他们通常都会做出错误的决定。1985年的苹果公司，这个决策要更加复杂，因为事实上在公司内部确实没有一个非常合适的继任者。人们认为乔布斯太年轻幼稚，他自己也知道要达到他已经开始幻想的100亿美元的销售额，仅靠他自己实在很难。占得上风的保守思维最终倾向于一份滴水不漏的、拥有完美的职称和背景的简历。

一番漫长的搜寻之后，苹果的董事会宣布约翰·史考力将是公司的新任首席执行官。史考力在硅谷默默无闻，因为他的大部分职业生涯也即上一份工作都是在百事可乐度过的。为了欢迎史考力的到来，外界甚至不无恶毒地评价苹果（和乔布斯）“需要成年人的管理”。这似乎是出色的创始人最需要的一样东西，他们需要帮助，也肯定能够从有经验者的援助中受益匪浅，他们也许还能得到更多新的和外来的东西。但事后看来，对于像史考力这样一个只知谨遵东海岸软饮料和快餐公司陈规的人来说，要让他迅速融入一个产品周期以季甚至月来计算、视传统教条为死敌的新产业，几乎是不可能的。在掌控一个全新行业的琐碎繁杂方面，如果恰巧又是一个家高科技公司的话，一个身边聚集着一群背景完全不同的人的创业者，必然要比一个来自大公司的经理人要更容易学会如何应对。

不到两年，互相知晓底细的两人之间嫌隙开始滋长，在史考力难以担当CEO的职责、乔布斯还是公司董事长的情况下，事情变得更加复杂。他们开始争执，攻击和中伤也时有出现。矛盾到了无法调和的程度，1987年，史考力终于无法忍受乔布斯，并愤怒地把后者驱逐出了苹果公司。

在史考力担任CEO的十年里，苹果公司的销售额从不到10亿美元增长到每年超过80亿美元。表面上看来，这是一份不错的成绩单。但事实不只是这么简单。史考力赶上了一个好时候——对个人电脑庞大的市场需求。市场的繁荣掩盖了所有的缺陷，只有在增长放缓或经济开始收缩时，暗礁才会显现。

史考力管理下的苹果公司，首先是被武器精良、强大的IBM所超越，随后又被狡猾的“军火贩子”微软打败，后者把授权给IBM使用的操作系统向所有电脑厂商开放，使市场在“IBM兼容”机之外迅速分生出一些新的电脑产品——其中一些来自康柏，一些来自后来者如DEC，还有一些则来自于那些善于控制成本的台湾公司，如宏鸉。这些电脑有两大优势：围绕英特尔的中央处理器为核心生产硬件，操作系统则由微软来提供。而当时的苹果，则要指望摩托罗拉（后来是IBM）生产的芯片，而且需要不断努力说服程序员们为市场已经明显萎缩的Macintosh机写专用的软件程序。苹果公司是在同盟者极端弱小的情况下同拥有强大预算的劲敌英特尔在两条线上作战——而且是在一个技术和资本起决定作用的行业里——而程序员大军们已经发现他们完全可以靠微软公司的DOS和更先进的Windows操作系统来维持一份不错的生计。史考力对此的反应是提高苹果电脑的价格以保持利润率——一种只能维持短期利益而在长期内最终要破产的策略。

面对后来者的凌厉进攻，苹果内部的创造力却在迅速枯竭。在史考力执掌苹果大权期间，这个公司没有创造出一件像样的新产品。电脑产品的名字枯燥乏味，不仅如此，这些机器价格昂贵、体形笨重，有着硕大的显示器和更大却无法保证质量的光驱。Newton，这台史考力自我任命为首席技术官以来大力推出的“个人数字助手”，除了造价昂贵，实是毫无价值的摆设。在他1987年出版的自传中，史考力——现在看来，恰如其分地说明了他的能力和他所取代的苹果创立者之间的差距——对乔布斯关于未来的看法嗤之以鼻，他写道，“苹果被定位于一家伟大的消费产品公司，这是一项极端愚蠢的计划。高科技产品永远不会像个人消费品那样被设计和出售。”